Recommendations for Sustaining  Sustainability Initiatives in City Government    Service Learning project in   PUAD 837 Resource Allocation and Control   University of Kansas   Spring 2012        Krystal Boxumm‐Debolt  Greg Edson   Karina Holtzman  Melissa Jackson  Nancy McCurdy  David Miller  Richard Profaizer   Doug Reinert  Sonta Wilburn  Carla Williams        Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      2      Table of Contents      Executive Summary              3    Researcher Information & Acknowledgements      4    Introduction                5    Summary of Cities, Sustainability Programs, Financial Analysis,   5  and Demographics      Sustainability Programs            11    Recommendations              16    Conclusion                22    Appendix A: Denver, Colorado          23    Appendix B: New York City, New York        33    Appendix C: San Francisco, California        45    Appendix D: Seattle, Washington          53    Bibliography                62                                Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      3        Executive Summary     Environmental sustainability has been a topic on the forefront of local, state, national,  and international governments in recent years.  As the world continues to deplete its natural  and environmental resources, governments are working to develop programs, opportunities,  and initiatives that are to the benefit of the environment, their constituents, and also, financial  bottom lines.     As governments plan programmatic change and develop “green” initiatives promoting  sustainability, they should consider the cost of sustaining such initiatives along with diverse  financing alternatives.  This report analyzes four cities that, according to Siemens’ US and  Canada Green City Index (2011), demonstrate excellence as four of the top five cities in North  America in 2011 for environmental sustainability initiatives.  Each city offers different programs  using a variety of financing mechanisms, and is distinct in their financial presentation.  The  cities and some of their sustainability program areas of excellence are:       Denver, Colorado: Water, Energy, Environmental Governance   New York City, New York: Waste, Air Quality, Water   San Francisco, California: Waste, Air Quality, Green Buildings   Seattle, Washington: Green Buildings, Waste, Environmental Governance    Our analysis of these four cities’ successes and additional research show that to develop  and maintain sustainability initiatives, city governments often become involved as champion,  regulator, developer, fee collector, and financier.  They must also be able to gauge the  sentiment of constituents for support of these issues.  Excellence is demonstrated by a city  developing an overall sustainability plan, developing a strong sense of political acceptability and  support from constituents and stakeholders, and additionally, providing the proper funding  mechanisms to start and maintain these initiatives.  This report compares and contrasts the  four cities’ strategies and approaches in selected sustainability initiatives, and provides specific  financing and program strategy recommendations that other “green” cities may follow so that  local sustainability initiatives can be more financially sustainable in the long run given the fiscal  environment faced by many governments today.         Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      4    Researcher Information & Acknowledgements    Researcher Information     Financial analysis and sustainability initiative research for each city and overall analytical  comparisons were completed as summarized below, with researcher contact information:    Denver, Colorado  Nancy McCurdy          nmc001@sbcglobal.net  Melissa Jackson          mklein3@gmail.com    New York, New York  Carla Williams          cwilliams7813@gmail.com  David Miller          dmiller@olatheks.org    San Francisco, California  Doug Reinert          dreinert@ottawaks.gov  Sonta Wilburn          sonta.wilburn@opkansas.org    Seattle, Washington  Krystal Boxum‐Debolt        Krystalboxum@gmail.com  Karina Holtzman          kholtzman@hotmail.com    Analytical Comparisons  Richard Profaizer           rich.profaizer@opkansas.org  Greg Edson           pocket.knight@yahoo.com          Acknowledgements    A thank you to all the Denver public servants that helped with this project through emails and advice:  Michelle Weingarden, Director, Greenprint Denver and Cindy Bosco, Mayor's office.    Special thanks to Kelly A. Greunke, Budget Operations Manager, Budget and Management Office, City of  Denver, Colorado, and Kansas University MPA graduate, who connected us with all the essential  personnel.                 Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      5    Introduction     In spring 2011, a project team of 10 University of Kansas Masters in Public  Administration students was assigned to a service learning project that analyzed how local  governments may finance various sustainability initiatives more effectively in today’s fiscal  environment.  The project team analyzed four cities that ranked exemplary in their  sustainability initiatives by Siemens in collaboration with the Economist Intelligence Unit in  2011.  These cities were Denver, New York, San Francisco, and Seattle.  The most recent  Comprehensive Annual Financial Reports (CAFRs) of these four cities that were publicly  available were analyzed to develop an understanding of the financial state and health of each  city.  Additionally, the project team conducted research via the internet and personal  interviews to learn more about each city’s sustainability efforts, major sustainability initiatives,  and each city’s funding sources and mechanisms for paying for these sustainability efforts.   Based on the research results and lessons drawn from the four cities’ successes, core class  concepts and academic research from PUAD 837 (Resource Allocation and Control) at the  University of Kansas were applied to the findings to develop recommendations for cities that  are interested in supporting and funding sustainability initiatives from the perspective of  financial responsibility.  The findings of this report were presented to officials of Johnson  County, Kansas in May 2012 for their information and policy development consideration.    Summary of Cities and Sustainability Programs, Financial Analysis, and Demographics     Each of the four cities analyzed have strong sustainability programs, consistent with  their rankings at the top of the Siemens report (2011) of “Green Cities”.  Below is a high‐level  summary of each city, its financial condition, and its top sustainability initiatives.  Detailed  information about the aforementioned factors for each city is located in each city’s respective  appendix.    Denver, Colorado    Located in the western half of the US,  Denver, Colorado is a major metropolitan area with  close access to mountains, lakes, and rivers. Denver  ranked fifth on Siemens’ US and Canada Green City  Index (2011).  Denver has a strong sustainability  culture and influence amongst its residents and  community.     An analysis of Denver’s 2010 CAFR reveals that it is a healthy city that is financially  stable.  It has managed its resources well through the recent economic downturn and in  general, relies mostly on itself for funding, and less on outside grants and partnerships.     Like the other cities analyzed in this report, Denver ranks well in several of the  categories analyzed in the Siemens 2011 report.  However upon analysis, its strongest  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      6    sustainability programs are those related to energy, water, and environmental governance, in  which it placed first of all major US and Canadian cities.  Detailed information regarding  Denver’s financial health and its sustainability initiatives is located in Appendix A.    New York City, New York      New York City, New York, the most populous city  in North America, is located on the northeastern coast  of the United States.  New York City ranked third in  Siemens’ 2011 Green City Index. New York City, located  near oceans and a short driving distance from  mountains and rural areas, faced many challenges in  structuring itself as a city focused on sustainability.       An analysis of New York’s 2011 CAFR shows that  the city holds a substantial amount of debt, and  inadequate cash solvency for the long term, but that it would be able to meet its short term  obligations if necessary.      New York City scored well in many categories of the report, among which were its  sustainability programs related to air quality, water, and energy consistently ranked highest.  Detailed information about these sustainability programs and the city’s financial picture is  located in Appendix C.    San Francisco, California     San Francisco, California is a major, populated city  located on the west coast of the United States. San  Francisco ranked first in the 2011 Siemens Green  City Index of all 27 cities analyzed in the US and  Canada.  San Francisco has long been known for its  access to oceans, mountain, forestry, and its  promotion of a green or sustainable culture amongst  its residents.    An analysis of San Francisco’s 2011 CAFR revealed  that it is a financially stable and healthy community.   However, a concern in San Francisco’s financial picture is that if there were to be a financially  catastrophic event, San Francisco may not have adequate reserves to recover quickly from such  an event.     San Francisco’s top ranked sustainability initiatives and programs are related to waste,  air quality and “green” buildings.  They are serving San Francisco well and are a model for other  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      7    cities.  Detailed information on these initiatives and San Francisco’s financial status are included  in Appendix C.    Seattle, Washington    The city of Seattle, Washington is a major  U.S. city located in the upper northwest portion of  the United States.  Seattle’s geographic location,  near mountains, ocean, and forestry, makes it an  ideal place to live for those who would want  access to the amenities of a major metropolitan  area, but also enjoy the ability to have natural  resources to explore nearby.     An analysis of Seattle’s 2011 CAFR revealed  that Seattle is a financially stable and healthy community.  Its revenues exceeded its expenses,  its enterprise funds operate at a stable level, bringing in more operating revenues than  spending.  In addition, the City has positive unrestricted net assets which would provide for any  unplanned occurrence or emergency.  Reliance on external grants and financial support is also  healthy – only about 8% of their revenues.      Seattle ranked fourth overall of major cities in the US and Canada in the Siemen’s rankings.  Seattle has several strong sustainability programs, but its highest rankings in individual  categories were found in its strong initiatives of green buildings, energy, and environmental  governance.  Detailed information about these initiatives, and Seattle’s financial state, is  located in Appendix D.     At‐a‐Glance Financial and Demographic Comparison of Cities    The following table compares the financial condition of each city at a high‐level of detail.  Detailed information about each city’s financial state can be found in each city’s respective  appendix.                          Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      8    Table 1: City Financial Comparison        Denver  New York  San Francisco  Seattle  Total Assets  $9,399,170,000 $15,455,844,000 Component Units  $20,507,491,000  $9,505,089,000 Total Assets –  Governmental  Activities  $3,992,597,000 $78,272,683,000  $5,602,897,000  $4,398,281,000 Total Liabilities   $6,680,713,000 $15,515,590,000 Component Units  $14,268,120,000  $5,310,459,000 Total Liabilities –  Governmental  Activities  $2,385,091,000   $196,277,747,000  4,292,588,000  $1,614,066,000 Current Ratio  2.1  1.16  1.95  2.83  Quick Ratio  2.1  1.13  1.938  3.7  Long Term Debt  Ratio  0.46  2.16  .5748  .3107  Net Assets Per  Capita  $2,706.4  ($14,061.81)  $1,647.66  $4,549.37  Unrestricted Net  Assets Per Capita   $380.90  $1.46  ($1,613.41)  $153.04  Aggregate Return  on all net assets  of all enterprise  funds  ($0.03)  ($0.01)  $0.04  $.08  Own Source   0.83  0.61  0.71  0.92        Denver, Colorado has a population of 600,158.  The financial analysis for the city shows  that it is fiscally healthy. Denver is financially solvent and is able to meet it long term  obligations and has good liquidity.  Additionally, it has a high ratio of net assets per capita,  which continues to be a good solvency indicator.  Approximately 83% of Denver’s funds are  self‐generated; however, this may indicate that the city relies heavily on outside funding  sources, such as grants, contributions, or monies from state and local governments.     New York City, New York is currently facing significant financial challenges.  Inadequate  cash solvency could cause the city complications and vulnerability should it encounter a need to  pay off its liabilities immediately.  Further, New York carries a significant amount of debt, as is  demonstrated by its very high long term debt ratio.  New York currently has negative net assets  per capita, putting many programs at potential risk for being cut.  Finally, New York only  generates 69 % of its own revenues, indicating that it relies heavily on funding from outside  sources and may be more vulnerable to fiscal shocks from other levels of government.    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      9    San Francisco, California has a population 795,238.  The financial analysis for the city  shows that it is fiscally healthy, but that improvements are needed.  San Francisco has good  liquidity and has the ability to meet its financial obligations.  It is financially solvent and is able  to meet its long term obligations.  San Francisco has a high ratio of net assets per capita which  is also a good solvency indicator.  Unrestricted net assets per capita are negative, which  indicates high debt and the lack of flexibility to move finances.  San Francisco is fairly self‐  sufficient at generating its own revenues, but does have room for improvement.  Its ratio of  generating 88% of its own revenues is strong.  However, the ideal percentage of own source  revenues generated is 90%.     Seattle, Washington appears to be a financially stable and healthy community.  Its  revenues exceeds its expenses, its business activities operate with consistency and bring in  more revenue than the amount of outgoing expenses.  Should the city encounter any type of  unplanned event that would require a great financial commitment, it could fund it with its  unrestricted cash assets.  Also, the city relies very little on outside revenue sources, meaning  that most of its revenue is generated from its own activities.     Table 2 provides a high‐level view of select demographics for each city.              Table 2: City Demography Comparison      Denver  New York  San Francisco  Seattle  Population  600,158  8,391,881  795,238  612,000  Average  Personal Income  $51,630 (2009)  $48,619  $75,372  $56,904  Unemployment  Rate  8.9%  9.5%  9.2%  8.3%  Median Age  36.8  35.9  38.5  37.2          Financing Mechanisms for Sustainability Programs     The analysis of Denver, New York, San Francisco and Seattle show that each city has  different ways of financing its sustainability efforts.  In some cases, a city may rely more heavily  on user fees and charges, whereas others may focus financing efforts on obtaining funding from  partnerships with local businesses.  Although each city may have diversified its financing  methods amongst differing mechanisms, each city consistently used ‐‐ federal and state grants  for sustainability efforts.  Clean air and water and reduced depletion of natural resources are  often national or regional public goods jointly consumed by residents and are non‐excludable.   An investment in these environmental goods often requires a long‐term, multi‐generational  perspective, and federal and state financial involvement which is justifiable and necessary.   Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      10        Alternatively, there are some other financing mechanisms presented in this comparative  analysis that can be used by cities to support sustainability initiatives.  Table 3 provides some  examples of these mechanisms.            Table 3: Financing Mechanisms for Cities Analyzed    Financing mechanisms  New York San Francisco Denver  Seattle  User Financing  Service Charges  Water  Solid Waste  Water  Water  Solid Waste Sewage  License or Permit Fees    Green  Buildings  Water  Green  Buildings  Regulation (i.e., shifting the costs to users)  Water  Solid Waste  Water    City's Own‐Source Funding or Financial Support  Regular Program Funding by City  Departments  Many  Green  Buildings  GreenPrint  Green  Buildings/  Governance Specific Public Procurement Policies  Provision of City Grants to Nonprofits or  Businesses      GreenPrint  Green  Buildings/  Governance Tax Incentives for Users or Businesses (i.e.,  tax revenues forgone)    Air Quality   Green  Buildings/  Governance Public Debt Financing  Many  Green Buildings      Intergovernmental Funding  State Grant Programs  Clean Air  Green vehicles  GreenPrint  Green  Buildings/  Governance Financing mechanisms  New York San Francisco Denver  Seattle  Federal Grant Program  Clean Air  Green vehicles  GreenPrint  Green  Buildings/  Governance Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      11    Partnership with Nonprofits or Community Organizations  Community Donation  Governance Volunteer Program by the Community or  Neighborhood Associations      GreenPrint  Green  Buildings/  Governance Other  Partnership with Businesses  Company Donation  GreenPrint  Incentives Offered by Companies to Users  (e.g., utility companies)    Solid  Waste  Xcel  Energy  Green  Buildings/  Governance Discount Offered by Contractors or  Suppliers        X‐Green  Buildings  Venture Capital Financing  Partnership with Other Governmental Entities  Partnership with Public Schools  Governance Partnership with Other Cities  Governance Partnership with the County  Clean Air      Green  Buildings/  Governance Partnership with State Agencies  Clean Air  Air Quality GreenPrint  Green  Buildings/  Governance Other Mechanisms  A revolving fund or trust fund started by  government seed money, but is sustained  by service charges, fees.          Market Creation for Users or Businesses  Solid Waste        Creation of Information Exchange for Users  or Businesses        Green  Buildings/  Governance Social Marketing or Public Relations  Campaign      GreenPrint  Green  Buildings/  Governance Business Development Initiatives  Solid Waste    GreenPrint                Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      12    Sustainability Programs     Each of the cities studied did not rely on private sector markets alone to initiate their  sustainability programs.  This is understandable given that private sector markets seek  profitability and many sustainability programs do not offer significant profits.   As a result,  sustainability programs tend to be led by government actions or intervention.  This is  reasonable because environmental assets are not typically owned or enjoyed individually, but  by society as a whole.  It is difficult to exclude someone in a community from enjoying the  resulting benefits even if they have not paid for the services and programs.  Also, there is  externality effects placed on society and there is a need for those effects to be managed  regionally or nationally.  Even in cases where a sustainable program does involve a private  good, the return on investment for that private good may not consist entirely of monetary  value.  Instead it may be intermixed with community values and “moral goods”.  For example,  San Francisco’s transit bus system could arguably be a private good because its service can be  excludable to those that pay and each paid ride is consumed by a single passenger.  However,  this service also has non‐excludable social benefits and provides significant community value  that deserves public investment.  For example, it reduces the number of cars on the road and  the volume of exhaust emissions polluting the environment.  As a result, some form of  government involvement is justifiable as social benefits related to providing low cost public  transportation or clean air are not necessarily incentives for private markets to invest or  become involved.    Sustainable energy programs are another example where market failures occur and  government involvement is necessary to maintain them.  Efficient use of energy lowers the  investment costs private firms or public agencies put into providing goods and services.  In this  context, sustainable energy programs provide their own incentive to exist.  Private firms, public  agencies and the public at large will voluntarily take action or make investments to reduce their  energy consumption and with it reduce their energy costs.  However, there are also social  benefits, such as clean air, that are extended beyond individual consumption gains.  As inferred  earlier, the societal benefits of clean air fuels may not be something the free market values and  it will be up to government to promote it.  Hybrid cars are a prime example where government  agencies purchase them and put them into service to exemplify stewardship to their energy  programs despite higher operating costs.    Government’s involvement with sustainable programs can take several forms.  As with  San Francisco’s bus system, a government entity may provide a good or service similar to what  a private sector company may do.  Governments also may provisionally fund a good or service.   A community may decide to have its transit bus service operated by a private company, but  may subsidize part of the operating costs to compensate for the externality effects and social  benefits.  Mechanisms including grants, tax breaks and capital improvement investments can  be used to provide these subsidies.  For example, the City of Denver, as part of its sustainability  programs, provides block grant funding to businesses and residents for upgrading building  energy efficiencies.  San Francisco gives tax breaks to commuters using mass transit, whom are  allowed to write off a certain portion of their transportation costs against their city taxes.  Some  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      13    government agencies sponsor consumer rebates on the purchase of energy efficient appliances.   Investing in large capital improvements to their infrastructure is another way governments  support their sustainability programs.  New York funded several improvement projects to its  waste water system.  These projects increased the efficiency of their waste water treatment  plants resulting in less water pollution.    To be most effective, sustainability programs need large scale participation.  What value  is there in simply having one clean burning engine or just a handful of recycled soda cans?  Each  of the cities studied in this report looked for their programs to have more than just a superficial  presence.  In most cases the cities looked at large scale behavioral changes to impact its  environment.  They created their programs in more than an ad‐hoc fashion, giving them city  wide impact potentials.  Doing so increased opportunities to observe their benefits and for the  communities to see value for the dollar investment.  Seattle’s zero waste strategy and Denver’s  energy conservation programs are two examples.  In each of these cases the cities enacted  multiple citywide strategies aimed at the same program target.  In Seattle’s case, it instilled  user fees on those generating too much garbage and banned plastic bags and Styrofoam.  It  also introduced an ordinance allowing residents to limit the volume of unsolicited paper mail  they received through a do not mail registry.    User fees and regulations are effective tools for changing behaviors and gaining large  scale participation.  User fees can be either direct charges aimed simply at capturing the cost of  providing a service or an intended penalty against a specific behavior.  A simple parking fee for  example may target reimbursement for the costs to providing the service.  A more complex  parking fee may be structured to penalize long term parking.  Similarly a sustainability program  may seek to conserve water by monetarily penalizing those who use over a certain allotment.   In these instances the user fee is tiered to make it highly more expensive the more of the  service that is used.  Seattle and San Francisco each employ user fees on their residential  garbage service.  By making garbage collection more expensive the more that is thrown away,  Seattle and San Francisco hope to change consumer behavior to throw away less.  To entice  consumers towards recycling, Denver makes the service free by subsidizing its cost.  Denver, in  essence, provisionally provides recycling services through a private garbage collection  company.  The combination of these two establishes a penalty and reward system for changing  consumer behavior.    One of the difficulties with conservation programs is that they seek to reduce consumer  consumption.  Where services provided by the government are consumed less and there is less  government expense, the effects of conservation can be positive.  Alternatively, private  companies are not likely to cooperate with conservation programs which seek to reduce the  consumption of goods or services they produce, unless these programs also help these  companies save money, such as their capital investment needs.  Operations that produce units  of goods where there is a fixed operating cost are likely to be harmed by conservation efforts.   For example, community water plants spread their base operating cost over the number of  water units they produce and sell.  Conservation efforts which reduce the amount of water  consumed and sold will reduce the profitability of water operations and require an increase in  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      14    the consumer rate charges to compensate for the reduced demand.  Private electrical  companies are another example where the incentive is to sell more electricity.  Conservation  that seeks to reduce the amount of energy they sell will inherently lessen their ability to  generate income and force them to raise rates.  So, there are conflicts of interests for utility  companies to support sustainability initiatives, unless they see that there are long‐term  financial benefits for them, such as delaying their needs to build a new power plant, or finding a  new landfill site.      This is where government regulation can be used to create more market incentives for  companies to support sustainability programs and a less consumption‐driven society.   Restrictions on the growth of landfills, for example, forces garbage haulers to cooperate with  city initiatives on recycling and composting of yard waste.  Without them there would be little  incentive for garbage haulers to put much effort into making those initiatives successful.   Energy companies restricted by limitations on the number of plants they can build or pollutants  they can discharge are encouraged to cooperate with sustainability programs and to manage  energy growth needs.  Colorado’s mandate that 30% of the state’s energy come from  alternative fuels is an example where local utility companies were encouraged to cooperate  with Denver’s efforts to decrease the City’s overall energy use.    Solid waste programs are another area prone to government interest.  At its core,  garbage collection and disposal is a private good.  The service can be provided to exclude those  who do not pay and it can be provided in a manner where it is individually benefited.  It is a  profitable business, but also one where there is externality effects on the environment and the  community.  Garbage that is left uncollected and improperly disposed of harms the community  and the natural environment.  The harmful effects brought upon improperly disposing of  garbage cannot be excluded to only those who caused it.  The natural environment is jointly  consumed by all in society and as a result it takes on a government interest to see that it is  properly managed.  Regulation is typically the manner in which government ensures this is  occurring.  Similarly, this can be found in the areas of air and water quality.  All of the cities  included in this report used regulation as a strategy tool.  New York and San Francisco used  regulation to mandate restrictions on the amount of emissions from taxi’s and school buses.   New York also required private parking lots to include free bicycle parking as a means of  reducing car exhaust emissions by encouraging bicycle use.  Additionally, New York enacted  zoning laws requiring increased tree planting and green spaces in development areas.     The communities in this report ranked high in the study of their sustainability programs.   One of the reasons for this is that each city led by example.  They did not push sustainability as  a sole responsibility to others.  Instead, they embarked on their own initiatives.  For example,  New York is investing heavily to reduce energy consumption and lower emissions within its fleet  vehicles and buildings.  Seattle took a lead in mandating its city buildings to be LEED energy  certified, even though this initiative has increased its facilities’ operating expenses.  San  Francisco created a self imposed requirement for hybrid alternative fuel cars in its fleet and  likewise funded their purchase.  Denver’s GreenPrint program sets sustainability standards not  only for the community, but for itself as well.  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      15      In each of the cities that ranked high in their sustainability programs, there appears to  be several common ingredients to their success.  First, each enjoys support and will of the  people.  Citizens and business in the communities were behind the effort and thus  communicate sustainability as an important issue to their representative governments.  The  second is that each community is located in an area with a rich natural environment.  This  enables the sustainability programs and their objectives to be more visible than say a smaller  community with very minor natural resources and very little influence on the natural  environment.  Each of the communities has a culture of valuing their natural environments and  having pride in their city.  The sustainability programs analyzed are not top down enforcements  of a government administrator rather they stem from the community’s desire to protect its  natural resources.    Additionally, each community is large enough to impact the environment from its  operations which can be easily identified and hard to ignore.  Operational change was  inarguably needed if these cities were going to reduce the negative impacts they were having  on the environment.  The ability for each community to come to resolution on this issue helped  maintain the integrity of their programs rather than allowing them to get lost in political  turmoil.  This point also helped each city and it citizens to sanction a belief to themselves that  their programs were needed.  Fourthly, each of the communities was financially stable enough  that they could afford to absorb the cost of their programs.  Where government added  regulation the business market was solvent enough to be able to absorb the initial higher  operating expenses.  Likewise citizens accept the higher city service costs.  In other areas  businesses invested in sustainability programs or partnered with the city in investing in them.       Where provisional funding was needed the governments could provide them without  immediate needs to make major choices between sustainability programs and the elimination  of basic services.  Whether this remains to hold true over time is not clear.  Large cities with  large annual debt capabilities may be able to absorb the high cost of their sustainability  programs and for the short term not allow them to impact other funding needs.  Many of the  community’s embarked on their sustainability programs prior to the down turn in the economy.   As the availability of discretionary spending is lost perhaps more stringent choices between  sustainability programs and city basic services will surface.  Nonetheless, each of the  communities absorbed the cost burdens of their programs without forcing citizens to make  hard choices between them and the continuance of basic services.  It is doubtful that the  communities would have been as successful with their programs had they been forced to cut  core service programs to accommodate them.    Finally, each community has a government that is organized and structured to promote  sustainability.  Although departments in each community have responsibility for various parts  of the program, their efforts are coordinated through a central city sustainability office.  By  designating and naming an official sustainability office each community’s program becomes  openly visible.  Each community makes sustainability a city interest and in doing so encourages  the coordination and facilitation across department lines.  Each community government places  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      16    emphasis on partnerships within itself, industry and the public.  All this helps the success of  their programs by encouraging community wide support.      Recommendations    This report generates two types of recommendations for city officials to consider.  The  first set of recommendations are general in nature, and focus on planning and the coordination  of efforts.  The second set of recommendations is more specific, and is targeted toward  budgetary and fiscal recommendations to support sustainability initiatives through the start‐up  of the projects, and into the future as mature, continuing initiatives.  The first recommendation for any city desiring to begin, or enhance, its sustainability  initiatives, is to formulate a plan.  All of the North American cities reviewed in the Siemens  Green City Index have an environmental plan that guides the cities’ sustainability efforts.  All of  the top ten in the Siemens report had an annual plan with a coordinating office (Siemens,  2011).  This plan should first define sustainability in the context of the community it serves.   Having defined what sustainability is within the community will allow the topic to be addressed  in a transparent environment in which all parties are working under a common definition.   Framing the issue in this way helps to generate discussion, draws attention to the issue, and  can reduce resistance.  The sustainability plan should include the charter for a single  coordinating office or point of contact, as well as the environmental authority to speak for the  municipality.  This governance document should be signed by the city mayor, endorsed by the  city council, or both.    Additionally, cities should attempt to incorporate what Denver, for example, call its  “triple bottom line” analysis, seeking to balance economic, social, and environmental  considerations into all city policy and program decision processes to ensure that sustainability  initiatives are planned within resource limitations, social acceptability, as well as for  environmental impact.  The creation and support of this governance document gives the city  the starting point to outline its sustainability goals, supporting objectives, and intent  (GreenPrint, 2007).   The second general recommendation is to address the political acceptability or public  receptiveness to sustainability initiatives.  Public and political support for sustainability  initiatives is very important in order for the sustainability effort to succeed.  Two of the cities  analyzed in this study, San Francisco and Seattle, are in the northwest part of the United States,  which has strong roots in the American conservation movement.  Denver also is in an area in  which much of its economy comes from outdoors tourism, such as skiing, hiking, and camping.   It is not difficult to imagine that the public in these cities are receptive to green initiatives and  sustainability programs.  In many areas of the country, this support may not be as solid, or  comprehensive.  To address this uncertainty, it is recommended that a city starting a  sustainability program conduct a survey, either in conjunction with other surveys already  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      17    planned, or as a stand‐alone, to assess the receptiveness of its public to various sustainability  initiatives    In the survey, the public can be asked to rate or prioritize a list of green initiatives or  issues.  The survey can ask them to rate them on their importance to the public, and on their  willingness to absorb some costs related to the potential programs.  In this survey, the citizens  can be asked for their own ideas for sustainability initiatives, or their willingness to participate,  either as an individual volunteer, or as part of a neighborhood action group, in local green  initiatives and awareness programs.  These results can be made public in planned annual  reports, or on the sustainability/conservation portion of the city’s website.  Through this  mechanism, the level of public support for the selected initiatives can be assessed, as well as  gaining the public’s ideas on other initiatives for future consideration and planning.      The final general recommendation focuses on means to fund sustainability initiatives.   According to the Siemens (2011), many of the cities evaluated did not try to fund their  sustainability initiatives out of their own revenue sources.  Instead, they sought partnerships  with non‐profit and private organizations with an interest in being a part of one or more  sustainability programs.  Additionally, these cities sought partnerships with other local and  state government entities with similar goals, or where areas of geographic responsibilities  touched.  In today’s operating environment, and the “new norm” of reduced revenue streams,  fewer federal grants, and an expectation of wiser, more controlled spending by the population,  forming these partnerships is crucial to creating sustainability initiatives that will be financially  supportable over the long‐term.  Specifically, local governments should seek locally owned or  businesses with long‐term commitments and a sense of belonging in the community with which  to partner.      When discussing these partnerships, local governments should be open to new ideas  and creative means of cooperation.  Many private companies spend large amounts of resources  on marketing and advertising.  Local governments may consider allowing companies that  provide financial support to a specific initiative to advertise their brands and products.  Table 4  illustrates the benefits and risks for consideration with public engagement and private or non‐ profit partnerships.    By forming partnerships with non‐governmental entities, local governments can greatly  increase the number and scope of their green initiatives.  By providing a centralized point of  contact or authority to coordinate efforts, the government can facilitate the programs, link  parties with common goals or ideas, and help guide the various programs based upon the goals  and objectives of the city’s sustainability plan.     In recognizing the fiscal stress many cities are feeling under the “new normal” of  reduced resources, specific budgetary or fiscal recommendations are focused on projects that  do not require large amounts of new resources to initiate.  These initiatives, in the areas of  Green Buildings, Solid Waste Management and Recycling, and Water Conservation, are  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      18    intended to be actionable first steps to begin moving toward projects that are sustainable  environmentally, economically, and socially.                Table 4: Engagement and Partnerships Benefits and Risks    Benefits and Risks to Public Engagement and Private/Non‐Profit Partnerships  Surveys/Public  Participation  Benefits  Risks  1. Public buy‐in to initiatives  2. Increased input and  prioritization  3. Increased public engagement  and education  4. Information on Public fiscal  priorities    1. Equity concerns on  survey method  2. Chance for apathetic  response/lack of  mandate  Partnerships  1. Spread the funding burden    2. Larger pool of specific expertise 3. Less direct fiscal risk to city    4. Increased Innovation    5. Potential for increased citizen  participation    1. Potential issues of Public  Provision vs. Market  Provision  2. Ethical issues when  combining public and  private funds  3. Potential hidden agendas  of Private/Non‐Profit  organizations  4. Oversight can be difficult      Green Building Initiatives     Most of the cities in the Siemens evaluation have implemented a program to improve  the building standards for new construction and large remodeling projects for buildings in their  respective municipalities.  One of the most common standards referenced by the various green  building initiatives across the cities analyzed is the Leadership in Energy and Environmental  Design (LEED) rating.  LEED ratings can be given at four different levels.  Many of the cities in  the study require new construction to meet a minimum of the Silver certification, with better  incentives for buildings or projects that meet the LEED Gold standards.    There are several steps necessary to developing a successful green buildings program To  create a green buildings initiative, cities should examine the current state and local regulations  to identify and gaps between the current regulatory documents and identified requirements  and create the legislation to fill the gaps.  Next, a city should identify the standards which meet  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      19    the needs of the community, and identify corresponding incentives to help guide the private  organizations to meet them, and the proper enforcement mechanism to force compliance  when necessary.  Table 5 illustrates the role of the government and private or non‐profit  groups, types of funding sources, and examples of public engagement for key green initiatives.       Table 5: Key Elements of Green Public and Private Partnerships      Government Role  Private/Non‐Profit Role  Funding Source(s)  Public  Engagement  Green Buildings  - Regulation  - Policy‐making  - Adherence to rules  - Advise  Government  policy‐makers  - Comply with  regulations  - Tax/fee incentives  - Penalties for non‐ compliant new  construction  - Regulation  requiring builders  to carry costs  - Publication  of policy  and desired  effect/  intent  - Publish  expected  and actual  savings on  website  Solid Waste  Recycling  - Regulation  - Contract  negotiation  - Monitoring  - Contract  coordination with  adjacent  communities  - Perform task  - Collect fees  - Advise city  - User fees  - Business charges  - Mutual use/ cost  sharing with  adjacent  communities  - Regulation moving  cost to users and  other partners  - Education  through  social  media,  written  materials  - Campaign  to show  the positive  results of  program  Water  Conservation  - Regulation  - Provision of usage  tracking/ usage  notification  capability    - If privately  provided water,  comply with  regulation  - Enterprise funds  - Cost savings from  paperless billing  - Regulation    - Mailings/ emails to  current  customers  - Savings  report at  the end of  year  included in  bill.  Energy  Conservation  - Partner with  providers  - Encourage green  habits with  education  - Provide green  thermostats  - Administer plan  - Collect user fees  - Savings from  energy use  - Regulation  - Credits to users  and businesses  - User fees  - Report on  saving to  customers  at end of  year      Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      20    Next, a city may consider offering incentives for building environmentally friendly  structures within its city limits.  There are several potential incentives a city could offer.  First, it  could use a reduced licensing fee as an incentive for meeting the identified standard for green  construction (LEED Silver, as an example).  If the fees charged for the project (either annually,  or as a one‐time fee reduction) are lowered sufficiently to encourage construction of building  structures that meet green buildings standards for the city, perhaps such incentives may result  in new business coming to the city.  An additional incentive to be considered is that property  and/or business taxes could also be lowered for businesses either building new structures that  meet green standard compliance, or remodeling non‐compliant buildings to meet the standard.      Another possible incentive, which would have a lower economic impact than the  reduction of fees, is the addition of reduced processing time for licenses and building plan  approvals for buildings and projects that exceed the standard set by the municipality.   Expediting the processing time may have little economic impact on the city government, but  could have great economic impact on businesses and their partners by reducing the delays in  construction and use of the new premises.  Through these mechanisms, the costs of creating  better green building programs can be divided between the city in which the business reside,  and the businesses themselves.  As long as the standards and incentive programs are clearly  stated, and the gates to be met for consideration for the incentives are transparent, there  should be few equity or ethics issues that arise from the process.      Sustainable Solid Waste Policies and Programs    The second budgetary recommendation is to reduce the solid waste produced by the  municipality and increase the recycling and re‐use of relevant solid wastes in an affordable,  economic way.  All of the cities reviewed conduct robust recycling programs and set goals to  achieve reductions in landfill usage.  To reach these goals, many cities have negotiated with  private waste disposal companies that provide a variety of recycling options.  To reduce landfill  waste, both Seattle and San Francisco set goals, and established recycling requirements for any  private organization that they allow to do business in the city.     To drastically reduce solid waste, it is recommended that cities exploring sustainability  programs incorporate both a solid recyclables (plastics, metals, etc.) program and an organic  recyclables (lawn wastes, compostable) program.  As a sustainable resource, the recycling and  compost materials can help subsidize the program by being sold to industries and agricultural  users.  In the Midwest, the compostable material could be particularly useful, as compost  material for agricultural purposes.  While this has been explored more extensively in Europe,  the EPA has stated some guidelines for the use of compost in the United States (EPA, 2011).    As the use of compost materials increased in the agricultural industry in the United  States, a compost recycling program may be able to be partially subsidized by the sale of  compost materials to various agricultural concerns.  In this way, the cost of the sustainability  initiative could be shared between user fees, sale of recyclable materials, and the city’s use of  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      21    landfills can be reduced, improving the sustainability of the process, and decreasing landfill  fees.      Water Conservation and Sustainability Initiatives       The third recommendation is to explore the creation of a water conservation program,  as the top‐ranked cities in the Siemens index did.  Water conservation is an important topic in  almost all areas of the country, with increasing populations and corresponding increases in  agricultural demands.  Though reducing the per‐person usage of water has been a stated goal  of many cities, this may cause some problems within the water departments in some areas, as  their income is based on fees for use.  Instead of focusing efforts on reducing the intentional  use of water, it is recommended cities focus on identifying water lost through leaks, or the  unintentional use of water.     For example, in order to bill customers and collect revenue, water departments already  track the use for each business and household.  Additionally, many departments have the  option for online billing to reduce mailing and stationary costs.  If these two capabilities are  combined, the capability to inform customers of a 10% or higher variance in their monthly  water use could lead to the earlier identification, and repair, of water leaks.  This capability  would require some computer application program coding to connect the two systems together  with historical data.  While this would create an up‐front cost for the programming and  application development, the potential savings from early leak detection could off‐set this cost.   For example, between 2006 and 2010, the City of Denver’s leak detection program saved the  city over $395,665 from 271 identified leaks (Denver Water CAFR, 2010).  The cost savings over  time would pay for the initial application development investment in the program.      Energy Conservation Programs    Finally, it is recommended that cities explore increasing energy conservation. The final  by partnering with the local energy providers to provide low‐to‐no cost “smart” thermostats  that can be remotely cycled by the power provider during peak hours to reduce the peak  energy requirements.  These smart thermostats are programmable to run the heating/air  conditioning at different times and temperatures based on the needs of the user.  The ability to  program the heating and air conditioning systems in a home to use less energy during the day  when the consumer may not be at the residence will save energy for the utility provider and  money for the consumer.  Additionally, if the energy company can cycle the heating and air  conditioning units remotely on a time and peak usage basis, the infrastructure and energy  output required can be reduced, providing savings to the users and to the energy provider.     In this role, the city can offer education to the consumers about the various green  programs, make use of the smart thermostats in government facilities, and work with energy  providers who do not offer the service to provide it.  The initiative would be largely funded  through user fees and savings from saved energy use during peak times.  The local government  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      22    may also need to provide some regulation to ensure that special needs and vulnerable  population customers have special consideration for heating and cooling needs.          Conclusion    As exemplified by the cities studied in this report, successful sustainability programs can  be achieved.  However, doing so requires commitment to financially fund and organizationally  support them.  Successful sustainability programs are not likely to occur through reliance on the  private sector alone.   Involvement by each of the cities was a key component to initiating and  keeping many of their sustainability programs successful.  Community support is also vital to a  successful sustainability program.  Government being a representative of public interest  requires community support for its commitment of public resources to fund and  organizationally support them.  Some examples and recommendations for other communities  wishing to embark on their own effective sustainability programs are provided in this report.   Program costs were perhaps one of the more impactful areas noticed within each of the cities.   Although each city had exemplary sustainability programs, not all of them were found to be in a  financial condition that promoted their long term viability.  As a result this report found that  financing mechanisms, public support, and strong planning are essential for any city looking to  develop, implement, and sustain sustainability programs.           Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      23    Appendix A: Denver, Colorado  Introduction  Denver, Colorado, at the east side of the Rocky Mountains, has a population of 600,158  as of 2010.  The population has decreased from 610,345 last year, after a steady climb from  2001 to 2009.  The per capita personal income was 51,630 as of 2009 with an unemployment  rate of 8.60%.  In 2010 the unemployment rate increased to 8.90%.        To determine if Denver is financial healthy enough to sustain green initiatives rated in  the Siemen’s Green Index (2011), a financial analysis of the city was conducted performed.  The  total assets for Denver are $3,992,577,000 with total liabilities amounting to $2,385,091.  To  determine if they can be obtained quickly, a Liquidity Analysis is performed. One measure of  liquidity is determined to be the Current Ratio  (is 2.1.  An acceptable value is greater than or  equal to 2.0; therefore this ratio shows that the  City of Denver is financially healthy.  The ratio is  not so high as to indicate poor management of  resources.  The Quick Ratio (is also 2.1 is also  acceptable with a value of greater than 1.0  which also shows that Denver has very good  liquidity and is able to meet its financial  obligations.      To determine long term solvency, the  Long Term Debt Ratio is calculated as 0.46.  The  number should be as much lower than 1.0 as  possible.  This indicates that Denver is a public  organization that is in good standing to pay off  its long term debt.       To compare Net assets of the city with  its population, the Net Assets per Capita is  calculated as $2,706.40.  This high number  indicates better solvency. To determine how  much “flexibility” the organization may have in meeting its obligations an Unrestricted Net  Assets per Capita is calculated.  Denver’s is $380.90, which also indicates good solvency for  Denver.      An additional indicator to determine the financial stability of Denver is the own source  revenue ratio.  This determines the amount of revenue dependent on grants and contributions  (i.e. does the city rely heavily on State and Federal funding to supply revenue?).  The own  source revenue ratio of governmental activities is 0.83.  This means that 83% of revenue for the  city of Denver is generated without the aid of outside help.  Denver does not rely too heavily on  Denver  Total Assets  $9,399,170,000  Total Assets –  Governmental  Activities  $3,992,597,000  Total Liabilities   $6,680,713,000  Total Liabilities –  Governmental  Activities  $2,385,091,000    Current Ratio  2.1  Quick Ratio  2.1  Long Term Debt  Ratio  0.46  Net Assets Per Capita  $2,706.4  Unrestricted Net  Assets Per Capita   $380.90  Aggregate Return on  all net assets of all  enterprise funds  ($0.03)  Own Source   0.83  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      24    other sources of income.  This number, though, could be better as 90% is the ideal standard for  self sufficiency.  This is also called a risk analysis; the higher the number, the less the risk.  Sustainability Programs  Energy         In 1980, long before it was popular to focus on conservation and green initiatives,  Denver, Colorado, began the long journey of energy conservation.  The effort was to conserve  energy for the benefit of the environment, but more importantly at the time, to lower energy  consumption by the government to give, according to Bulkeley and Betsill, “financial savings for  local taxpayers”  (Bulkeley & Betsill, 2003).  Executive Order 12 was enacted to decrease energy  use in city facilities.  Fast forward to the year 2012 where the concern for conservation is  considered more urgent than ever.      There are many policies concerning energy conservation.  Two pieces of legislation were  signed into law by former Colorado Governor Bill Ritter.  Bill 07‐1281 and House Bill 10‐1001  increased the standard of the states renewable energy to 30% by 2020.  This triples the  previous standard.  As stated by metrodenver.org: “These two laws, along with nearly 50 other  clean energy bills have helped create new jobs, attract new companies, and spur innovation.”     There are many programs to help the citizens, businesses, and public agencies to  conserve energy while increasing the use of renewable energy. Programs such as home  upgrades to improve energy efficiency, along with and insulation program are available to  Denver residents.  The Energy Efficiency and Conservation Block Grant (EECBG) fund this  project.  There is an “energy advisor program” that also encourages implementation of cost‐ effective energy projects in both private home and businesses (the Better Buildings Grant). The  energy advisor will discuss the energy usage needs for residents, businesses energy also will  help them prioritize the measures needed for saving not only energy, but also money.   The Denver Energy Challenge program also encourages businesses through recognition,  education, and rebates.  The goal of the Denver Energy Challenge is to “save money, increase  energy efficiency, and reduce greenhouse gas emissions,” as stated on the website for all to  access.1 Denver also has a public‐public partnership with the state’s Governor’s Energy Office  (GEO) for a congressionally directed project to provide rebates for citizens that increase the  insulation in their homes.  Funding for most of these projects are through the U.S. Department  of Energy and some funding is through the City and County of Denver. 2 There are also rebates  from Xcel, the private electric and natural gas company that works with Denver to supply the  city and county with its energy needs.  The rebates are from not only the Federal and local                                                               1  http://www.denvergov.org/es/DenverEnergyChallengeforResidents/tabid/442598/Default.aspx  2 The 2011 GreenPrint Budget Summary and Budget Highlights are posted in the appendix. Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      25    governments, but also from the energy provider, itself, is what helps make these programs  sustainable.    Many City departments are proactive in their effort to increase the energy efficiency of  their areas.  For example, the Regional Transportation District in its 2008‐2009 Sustainability  report, explained how they reached their goals of increased energy efficiency:  Taken from the 2009 Sustainability Report of the RTD3:  There is also a statement in the Mayor’s 2012 budget that there was “a decrease of  $95,000 in services and supplies for electricity costs due to the implementation of PC  management program that will automatically turn off employee PCs in the evening hours” (p.  397).  There also was a decrease in utility costs of $601,700 (in services and supplies) primarily  due to “implementing best practices in building operations to identify cost‐effective operational  improvements” (City and County of Denver, Mayor's 20112 Budget, 2011).  Many other goals  and their achievement are listed on the GreenPrint Denver Web site including, a goal of solar  installations at City facilities with the achievement of new projects that neared this goal.   Another goal was to replace traffic signals with more efficient LED bulbs which would reduce  energy use by 85%.  This is underway with 2,000 bulbs being replaced in 200 signals.  (Greenprint Denver, City and County of Denver)    Politically, it seems the initiatives are moved forward through the Mayor’s office (past  and present).  Mayor Michael B. Hancock recently issued a challenge to the citizens of Denver  to take up the Presidents energy challenge.  Through television interviews and media coverage,  energy initiatives are kept in the minds of Denver’s residents.  Throughout the energy  program many parts come together to work for a better environment through energy  conservation: The community values and priorities, the policy mandates, the leaderships  (mayor’s) values, and the anticipated environmental changes.  Water     Denver Water is the public agency that supplies the city of Denver and its county with  “high quality water”4.  Denver water is “a legally separate and distinct legal entity from the City  and County of Denver” In other words, the “City and County is not financially accountable for  Denver Water.  It does, however, through GASB statements 14 and 39, grace a position on the  Denver CAFR in the “Component Units” category.5  The organization had total assets of                                                               3 http://www.rtd‐denver.com/PDF_Files/2009_Sustainability_Report.pdf  4 2010 Denver Water Budget statement For a complete map of the supplied area: http://www.denverwater.org/docs/assets/3F32FA08-CF24-1D76- BEABACA2D2AC9627/csa_metro_area_20091.pdf 5 Statement of the cover of the 2010 Denver Water CAFR: “The City and County of Denver has determined under  Governmental Accounting Standards Board Statements No. 14 and 39 that its relationship with Denver Water is  such that Denver Water’s financial statements should be included as a ‘‘Component Unit’’ in the City’s  Comprehensive Annual Financial Report. Under the Denver City Charter, Denver Water is a legally separate and  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      26    2,106,592,000 and total liabilities of 523,783,000 in 2010. The budget is “funded by water rates  and new tap fees;” therefore no taxes are involved in the sustainability of Denver Water. The  total raw storage capacity of Water in 2010 was 183,090.1 millions of gallons6  with  replacement reservoirs at Williams fork and Wolford Mountain that have the capacity of  39,894.6 millions of gallons.      Denver Water, along with the City of Denver, realizes that water is a precious  commodity and a public good that needs to be available to all citizens.   Water needs to be  protected and conserved so that the city and suburbs may continue to enjoy the life giving,  refreshing attributes of one of our limited resources.  One item to focus on in this endeavor is  Denver’s water distribution system and efforts in conserving usage of the water distributed.   Although Denver’s water rated 7th with 85.6 points, it is considered by Siemens to be “one of  the most efficient water distributions systems in the index” (Siemens, 2011).  According to  Denver Water, water is delivered to various customers with families7 consuming the most at  68%, followed by Commercial activity 20%, Government, 8% and Industry 4%.     Denver Water Usage by Customer Type                                                                                                                                                                                                  distinct legal entity from the City and County of Denver and the City and County is not financially accountable for  Denver Water.” See appendix for sustainable financial calculations.  6 Stored at Dillon, Eleven Mile Canyon, Cheesman, Gross, Antero, Chatfield, and Soda Lakes. The operating reservoirs are Marston Lake, Ralston, Strontia Springs, Long Lakes, and Platte Canyon. 7 Family units consisting of single family, small multifamily (2-5 units), and large multifamily (6+units) (Denver Water, 2012) 4% small  multifamily 4% Industrial 8% Government 20%  commercial 48% Singe  Family 16% Large  multifamily Percentage of Treated Water Use in Denver, CO Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      27      Conservation of water begins at home; so the first home to look at is the Denver Water  organization.  To be delivered to citizens’ homes and businesses efficiently, the equipment  needs to be maintained and kept up to date.  To this endeavor the Denver Water has a strong  leak protection program and estimates that they have saved from over $50,000 in 2006 to over  89,000 in 20108.    2010 2009 2008 2007 2006 Non‐Visible Leaks Detected 100 145 107 17 28 Non‐Visible Water Leaks Loss (1000's of Gallons)1 28280 38106 28119 4467 7358 Visible Leaks Pinpointed  43 89 60 26 53 Miles Surveyed  801 606 226 183 781 Savings Generated from saving lost water1  59,670$       72,800$          51,739$       82,119$        13,538$        Savings Generated from pinpointing Leaks1  30,001         62,300           42,000         18,200          37,100           Total Savings Generated from Leak Detection Program1 89,770$        135,100$        93,739$        26,419$        50,638$        1Estimated. DENVER WATER LEAK DETECTION PROGRAM Source: 2010 Denver Water CAFR, pg III‐89    After assuring that Denver Water is doing what it can to conserve water, the focus may then  move forward to the citizens and businesses of Denver.      In 2010, Denver Water focused on the citizens by changing its water enforcement  program and hiring a temporary crew of employees designated as a “roving crew of Water  Savers.”  The program educated over 4,300 customers about summer water rules and how to  lessen water waste.  The crew traveled to sites by either bicycle or fuel‐efficient cars.      There are programs through the Green Print Denver website that offers “education, free  support services, and financial assistance” to citizens and businesses of Denver and its county  (Greenprint Denver, City and County of Denver, 2012).  There is also a “Watts to Water”  program that awards businesses that reduce consumption of water (and energy). This program  was developed to build a more sustainable environment in Denver through the participation of  businesses.  Although Denver is rated with the highest rating for water efficiency, it was  brought to attention that consumption was very high at 181 gallons per capita per day with the  average being 155 gallons.  Denver Water is trying to counteract this with “Tips & Tools” for  both businesses and homes on how to conserve and use less water (also to fix leaks home  owners may have). For example, the “tip of the month” for April is to replace spray nozzles with  rotary nozzles to cut water usage by 30%. This site can also be accessed through the Green  Print Denver web site.  There are both home and business rebates that can be obtained from  Denver Water when inefficient fixtures, devices, and appliances are replaced with more  efficient models (Denver Water).        Not only are the citizens and businesses encouraged to decrease their water use, but  also the government, itself has goals to attain in water (and energy) conservation.  Goal 1 in the                                                               8 2010 Denver Water CAFR. See appendix for estimated savings per year. Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      28    2009 Colorado Regional Transportation Department (RTD) Sustainability report stated “Reduce  amount of materials consumed9.  To accomplish this goal, the RTD retrofitted the restrooms at  the Blake Street offices with toilets and urinals designed for low water usage.  This was  expected to lower water usage by 67%.      What encourages water conservation in Denver is the state of Colorado’s active process  to create Bills that mandates the entire state to be proactive in its endeavor towards improved  water conservation.  In 2010 there were two Bills that related directly to water conservation.   House Bill 10‐1051 defines a standard for water conservation throughout the state10  and  awareness of availability of water‐smart options in new homes is the focus of House Bill 10‐ 1358.     To keep conservation in the public eye, public servants must be vigilant as  “cheerleaders” to keep the motivation alive.  Recently Denver Green Streets TV held an  interview with Denver Mayor, Michael B. Hancock about his vision for sustainability in Denver.   He issued a water challenge to the city to become wiser in their water usage (which improves  upon the decrease of 23% already achieved).  There is also currently a “Use Only What You  Need” ad campaign.       The city of Denver’s longtime partnership  with Denver Water assures that there will be  continued funds for the ongoing campaign to  lessen water usage.      One item to focus on is Denver’s  water distribution system and efforts in conserving usage of the water distributed.  Although its  water rated 7th with 85.6 points, it is considered by Siemens “one of the most efficient water  distributions systems in the index” (Siemens, 2011).  Water is delivered to various customers  with families11 consuming 68%, Commercial activity 20%, Government, 8% and Industry 4%.   Conservation of water begins at home; the first home to look at is the Denver Water  department.  To be delivered to homes and businesses efficiently, the equipment needs to be  maintained and kept up to date.  To this endeavor the Denver Water Department has a strong  leak protection program and estimates that it has saved from over $50,000 in 2006 to over  89,000 in 201012.      There are programs through the GreenPrint Denver that offer “education, free support  services, and financial assistance” to businesses of Denver and its county (Greenprint Denver,                                                               9 4.1.4 Manage Resources in the Colorado Utilities 2010 report from the Governor’s Energy Office 10 This includes installing water-efficient toilets, showerheads, and faucet aerators and reporting to the state measures take to improve water conservation. (Colorado Municipal League) 11 Family units consisting of single family, small multifamily (2-5 units), and large multifamily(6+units) (Denver Water, 2012) 12 2010 Denver Water CAFR. See appendix for estimated savings per year. Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      29    City and County of Denver, 2012).  There is also a “Watts to Water” program that awards  businesses that reduce consumption of water (and energy). This program was developed to  build a more sustainable environment in Denver through the participation of businesses.   Although Denver is rated with the highest rating for water efficiency, it was brought to  attention that consumption was very high at 181 gallons per capita per day with the average  being 155 gallons.  Denver Water is trying to counteract this with “Tips & Tools” for both  businesses and homes on how to conserve and use less water (also to fix leaks a home owner  may have).  This site can also be accessed through the Green Print Denver web site.      What encourages water conservation in Denver is the state of Colorado’s active process  to create legislation that mandates the entire state to be proactive in its endeavor towards  improved water conservation.  In 2010 there were two bills that related directly to water  conservation.  House Bill 10‐1051 defines a standard for water conservation throughout the  state13  Awareness of availability of water‐smart home options in new homes is the focus of  House Bill 10‐1358.     Environmental Governance:     Although ranked fifth overall, the City of Denver ranked first in Siemens’ list amongst  cities in the United States and Canada for environmental governance. The concept of  environmental governance can be defined as “Multi‐level interactions (i.e., local, national,  international/global) among, but not limited to, three main actors, i.e., state, market, and civil  society, which interact with one another, whether in formal and informal ways; in formulating  and implementing policies in response to environment‐related demands and inputs from the  society; bound by rules, procedures, processes, and widely‐accepted behavior; possessing  characteristics of “good governance”; for the purpose of attaining environmentally‐sustainable  development” (EcoGov, 2012).    In the case of Denver’s pursuits of environmental governance, the city connects with the  business, government, and resident communities to develop policies, actions, and guidelines  that will result in improved sustainability efforts in Denver and what the city calls the “triple‐ bottom line analysis,” which balances short‐ and long‐term economic, social, and  environmental considerations” (GreenPrint, 2012) in all of the cities operations and programs.     At the core of the city’s sustainability efforts is its GreenPrint Denver plan, which was  introduced in 2005 as a way to centralize and prioritize the city’s green initiatives across all city  government platforms. Below is its mission:   “The mission of GreenPrint Denver is to provide leadership and solutions to ensure a  prosperous community where people and nature thrive.                                                                13 This includes installing water-efficient toilets, showerheads, and faucet aerators and reporting to the state measures take to improve water conservation. (Colorado Municipal League) Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      30    Guiding Principles   Communicate sustainability as a public value and expand the concept of the city as a  steward of public resources.    Support sustainability as a core business value to improve efficiencies in resource use,  reduce  environmental impact, and invoke broad cultural changes.    Incorporate “triple bottom line” analysis, seeking to balance economic, social and  environmental considerations into all city policy and program decisions.    Set clear metrics of success and report on our progress moving forward through annual  report cards.    Pursue activities that support environmental equity and health for all citizens.   Partner with community organizations, cultural institutions and businesses to achieve  broad impact.    Lead by example in city practice wherever possible.”   (GreenPrint, 2010)   GreenPrint Denver is emphasized throughout the city’s budget and clearly stated as one  of the strategic initiatives for the city.  “An over‐arching focus for the Mayor’s Office continues  to be on sustainability, in every regard, including a sustainable community where economic  health and environmental strength are inter‐dependent; a sustainable region in which our  successes are shared and do not come at the expense of neighbors; and a sustainable vision  that leaves a legacy of opportunity, financial stability and social equity for future generations  through the GreenPrint Denver programs (106).”     Throughout the city’s 2010 budget document, GreenPrint Denver is mentioned in  various strategic plans for different city departments.  The city’s formal sustainability initiatives  were developed in 2007 straight from the top, as an executive order by then‐city mayor John  Hickenlooper.  In 2010, Hickenlooper formally established the GreenPrint Denver Office, which  by design, is to integrate the city’s sustainability goals and initiatives into city agencies and  departments.  Additionally, the Office is to provide oversight for coordinating sustainability  initiatives, develop and share reports as to the progress of sustainability initiatives, and foster  and support citizen participation in sustainability initiatives.  By establishing this office, the  mayor created one, centrally‐focused area to monitor environmental progress in the city with a  broad lens.  Further, since specific staff was devoted to this, it signals that the city values  sustainability so much that it is willing to match the effort with the appropriate resources.   Further, when Hickenlooper’s term came to an end, the GreenPrint office continued under the  new mayoral administration of Michael B. Hancock.     Although a specific office was created, the office could not have staff in each city  department.  As such, a Green Initiatives Committee was created that involves personnel from  various departments across the city to make recommendations for improvement to the  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      31    GreenPrint Denver Office towards its “triple‐bottom line” goal,  which is to “reduce the  economic, environmental, and social impacts of unnecessary energy use” (GreenPrint, 2010).     Implementation and allocation of resources for GreenPrint action items are evident in  the city’s budget document.  For the applicable city areas, funds are allocated and justified for  new or existing green initiatives according to the GreenPrint Denver plan. This shows alignment  between the agencies and how they fund their sustainability programs, to the overall  GreenPrint Denver plan, to the mayor’s office.     Additionally, the city has worked to gain further support for the program by  communicating strategically with the community in terms of clear, easy to use websites and  marketing, social media, and constantly updated information feeds that push information to  residents.  Moreover, the city has developed neighborhood and community‐based Green  Teams to gain ideas and promote interaction with the public.  This helps gain public perspective  as to how residents see the city’s sustainability needs and improvement items evolving, while  also serving as a catalyst for the GreenPrint staff to be in neighborhoods recommending  sustainability improvements on the micro level, such as moving to more energy efficient light  bulbs or other environmentally friendly options (Siemens, 2011)     It is helpful to the mayor’s office and GreenPrint Denver staff that the public generally  holds these efforts in high regard.   The City of Denver has supported innovative sustainable development strategies for many  years, and GreenPrint Denver is built on a strong foundation of past accomplishments.  These  accomplishments signal to  city employees, the  mayor’s office, local  politicians, and residents  that the city’s  sustainability efforts are  not only beneficial for the  environment, but are  gaining local, regional, and  national attention through  various award  recognitions.   The GreenPrint Denver  office is a strong example  for the case of  environmental  governance because it  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      32    seeks to integrate the civilians, government, and non‐profit organizations into the city’s  sustainability efforts, allows for reporting and progress monitoring, partners with city officials  and the public, and dedicates resources solely towards sustainability.     Since 2007, the GreenPrint Denver office and its initiatives have been funded by a variety of  sources; however, there is no clear allocation of funds for the effort in the mayor’s budget.  This  is confirmed by Cindy Bosco of the GreenPrint office.  “Our office isn’t even a line item in the  Mayor’s budget.  We have received grant funds over the years for specific projects, but aside  from ARRA funding, we rely on City agencies to implement the GreenPrint Denver goals and  objectives” (Bosco, 2012).        What is clear, however, is that the city relies on a mix of city funding, state funding, federal  funding, private grants and contributions to fund sustainability initiatives in the city.  As Bosco  mentions, funds from the American Recovery and Reinvestment Act (ARRA) provides some  funding for the office and the city’s efforts. Funds for sustainability efforts within the city  agencies can be seen in the city’s budget document, the budget of which is funded for by user  fees, service charges, and taxes.     However, some programs are paid for by a combination of funding sources.  For example,  city, state, and federal funding, as well as private grants, pay for programs such as free home  weatherization for income‐qualified residents.                                                 Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      33    Appendix B: New York City, New York    The City of New York is rated as one of the top three cities in the United States by  www.cityrating.com.  The population of New York City as listed in the Comprehensive Annual  Financial Report (CAFR) is 8,391,881 (CAFR 2011 New York, p.332).  The population is spread  across five boroughs:  Brooklyn 31%, Queens 27%, Manhattan 19%, Bronx 17%, and Staten  Island 6 %.  The ten year trend has been a 4.7% increase in population.  The median age of New  Yorkers is 35.9.  New York is experiencing the highest rate of unemployment over the last 10  years at 9.5% (2010).  It is up from 6.1% in 2001.  The Per capita income is $48,619.  This is a  decrease of $2,261 from 2008.  For the most part there has been a steady increase over the last  ten years and is presently $10,000 higher than the national per capita average.    In 2009, New York launched a comprehensive plan to transform the city with green  initiatives.  Thirty initiatives were set in motion which is projected to create 13,000 new jobs by  2018.  Highlights include creating an urban technology innovation center, providing resources  on green incentives available to businesses, and piloting deployment of urban wind projects.    Review of the CAFR for the City of New York and financial documents of the Statement  of Net Assets and the Balance Sheet of  Government Activities enables analysis of  short term and long term financial  stability, liquidity, and solvency.  New York  is unique in that business activities are  independent of the city government and  referred to as component units; the city  government is not responsible for the  fiscal solvency or failure of the component  units although the city appoints the  majority of the board members and can  influence their financial decisions  significantly.  Therefore, the assets and  liabilities of the City of New York are listed  separate from the business activities and  fiscal ratios calculated for analysis are  calculated separately.      The total assets of government  activity are $ 78,272,683,000 and the total  liabilities are $196,277,747,000.  The  current ratio is a measure of liquidity in  which the current total assets are divided  by the current total liabilities  ($31,738,748,000/$27,475,346,000.)  An acceptable value is greater than or equal to 2.0.  The  current ratio for New York 2011 is 1.16 and shows that the City of New York has inadequate  New York  Total Assets of  Component Units  $15,455,844,000  Total Assets –  Governmental  Activities  $78,272,683,000  Total Liabilities of  Component Units  $15,515,590,000  Total Liabilities –  Governmental  Activities  $196,277,747,000  Current Ratio  1.16  Quick Ratio  1.13  Long Term Debt  Ratio  2.16  Net Assets Per Capita ($14,061.81)  Unrestricted Net  Assets Per Capita   $1.46  Aggregate Return on  all net assets of all  enterprise funds  ($.01)  Own Source   0.61  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      34    cash solvency toward paying off current debt indicating inadequate management of resources.   The cash ratio and quick ratio measure cash solvency indicating a city’s ability to financially pay  off current liabilities.  The cash ratio is .42%; the higher the ratio the better.  An acceptable  value for a quick ratio is greater than 1.0.  The quick ratio for New York is 1.13, which shows  that the city has liquidity to meet its financial obligations; however, the overall picture is  congruent with the low cash ratio indicator.    The long‐term debt ratio, a city’s non‐current liabilities measured against a city’s total  assets, is a measure of long term solvency.  It is “an organizations ability to pay off long‐term  debt” (Wang, 2010, p. 139).  A lower ratio is a good indicator of long run solvency.  A ratio near  1.0 is an indicator of financial struggle to pay off long term debts in the future.  New York has  an alarmingly high long‐term debt ratio of 2.16, which indicates the city has no ability to pay off  its long‐term debt.    Service solvency can be assessed by net assets per capita, which indicates the level of  net assets in relation to population.  A higher ratio indicates a better level of service solvency.   New York City’s net assets per capita are ($14,061.81) indicating services such as education,  library, social services, housing, transportation, parks and recreation, pensions, or  environmental protection may be at risk for a decrease.  The unrestricted net asset per capita is a performance measure of flexibility in handling  financial obligations and a higher ratio indicates better flexibility.  The un‐restricted net assets  per capita ratio is (1.46).  This deficit in the unrestricted assets per capita indicates the city has  no flexible funds to rely upon in the event of an emergency or in the event of an unforeseen  priority expense.  All assets are over allocated for specific purpose.  The own source revenue calculates the ratio of the government revenue generated  from its own sources as opposed to outside sources.  Sources of government revenue are taxes,  charges, fees and other revenues.  Own source revenues are considered more stable and  controllable.  A higher ratio indicates a higher level of solvency.  The own source ratio for the  City of New York is .69 % so outside revenue sources account for 31%.    The constitution of The City of New York sets forth a legal debt margin.  It is noted that  the debt margin has decreased from 81.25% to 68.38% over the last ten years.  The debt ceiling  is set at 10% of the five year average valuation of taxable real estate.  As real estate valuation  has increased so has the debt ceiling.  The amount of debt is 28% higher than it was ten years  ago and two authorities have been legislatively created to absorb debt up to $13.5 billion debt.   This allows the City of New York to enter further contractual commitments and continue a  general obligation financed capital program.     In 2011, the City of New York had $259 million in uncollected parking violation fines (Liu,  2011, p. 319).  This is outstanding revenue that could benefit their poor solvency situation.    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      35    Independent component units of business are fiscally analyzed separate from city  government for this city.  The total component unit revenue is $15,455,844,000 and total  liabilities are $15,515,590,000.  Collective analysis of the components indicates good budgetary  solvency with a current ratio of 3.22%.   The cash ratio is 1.31% and the quick ratio is 3.12%  indicating liquidity to meet financial obligations.  The long‐term debt ratio is .8% which is  approaching the value of concern for the ability to pay long term debt.  The net assets per  capita is $502, signifying solvency although the unrestricted net assets ratio is (.08)  demonstrating that the component units are operating at a loss.     The Statement of Activities for Component Units and the Statement of Net Assets for  Component Units are included in the CAFR.  The profitability of the component units of  business are operating at (1.4) aggregate return on net assets; losing $.014 per dollar of net  assets.  The operating loss is (254) and with the loss being minimal, the operating margin is 1.0,  indicating expense and revenue is for the most part even.    New York’s water and sewer system is one of its component units.  The operating  revenue is $1,080,284,000 and the operating expenses are $1,782,825,000.  This unit operates  at a loss of ($702,541,000).  The operating margin is ‐65%.  In most circumstances, this is not of  concern as government is in the business of providing services that are not adequately provided  in the private sector; government is not a business and therefore can operate at a loss.      The City of New York decided to make a change in the use of resources within New York  City and its surrounding areas.  Because of a growing population, aging infrastructure, changing  climate, and an evolving economy, New York City was faced with many challenges and hurdles.   The close examination of those challenges resulted in the creation of PlaNYC 2030, a bold  agenda to meet those challenges to build a greener, greater New York.      PlaNYC, implemented in 2007, complements other programs, but focuses on the  physical city, and the functionality of the infrastructure in a New Yorker’s everyday life. Those  focus areas Housing and Neighborhoods, Parks and Public Space, Water Supply, Transportation,  Energy, Air Quality, Solid Waste, Public Health, and many more.    Bold proposals require bold ideas to acquire sufficient funding to implement.  In New  York City’s case, several avenues have been explored and implemented.  On April 22, 2007,  Mayor Michael Bloomberg unveiled his plan for New York City which covered all phases of  development through 2030.  Included in his plan was the strategy for funding the 127 separate  initiatives in the plan.  Part of this plan included having the City contribute large portions of  funding directly to the program as well as developing a new agency for transportation and  other infrastructure projects.  According to Glen Pasanen in the May 2007 Gotham Gazette, “The fiscal impact of  Mayor Bloomberg’s PlaNYC 2030 could be huge in the long run, but judging from the mayor’s  $59 billion executive budget for 2008, the short‐term impact will be quite modest.”  Released  only a few days after Bloomberg’s Earth day speech, it included only $200 million for programs  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      36    called for in his plan for a sustainable city, and the $84 billion, 10‐year capital budget plan had  only $1.6 billion specifically targeted for PlaNYC.    The long‐term fiscal impact of the plan is unclear because its big‐ticket investments,  especially in the key transportation area, depend largely on the future political actions of  officials from outside the city.  To fund its grand vision, PlaNYC would require a new state‐ authorized public financing authority, shared city/state authority on regional transportation  issues, a multi‐billion dollar revenue stream from congestion pricing, and a promise from the  state to match billions of future city investment dollars. And the term‐limited mayor had little  more than two and a half years to get this done.    Because the funding of PlaNYC is tied to future state legislative and state budget  decisions, the basic questions are political, not fiscal.  The mayor wants the city to be an equal  partner with the state on regional as well as city transportation matters.  Today, the mayor  lacks power over the agencies that could implement his large vision. He is often at the mercy of  the governor, who controls many state authorities and agencies, and the state legislature.    The mayor’s plan also makes an implicit case for creating and maintaining a Bloomberg  legacy. In its proposal for the SMART authority, the administration asks that any legislation  establishing the authority not only split its governance evenly between city and state, but it  “should state that board members must not be government employees; that membership  terms should be staggered; and that experience in finance, planning or transportation be a  prerequisite for membership.”  This would give the mayor appointment powers to help place  supportive individuals who would remain on the authority’s board beyond the end of his term  in 2009.    Glen Pasanen, in 2007, say a fiscal plan that depends on as many political variables as  PlaNYC 2030 does will require enormous good will and cooperation among state and City  officials in order to push forward.  Surely, the city has shown its solid, long‐term experience and  commitment to major capital projects.  As a recent study by the Independent Budget Office of  an earlier 10‐year capital plan (the 2000‐2009 plan) shows, the city has generally met or  exceeded its ambitious capital goals (Pasanen, 2007).    For instance, between 2000 and 2006, the City committed nearly $42 billion in capital  investments, $4.6 billion more (12 percent) than originally planned in 2000.  Economic  development projects totaled $1.3 billion, 85 percent more than planned, largely because of  Bloomberg additions (Pasanen, 2007).  A case could therefore be made that the City has the  track record and capacity to contribute more to the long‐term funding for PlaNYC.  Of course,  that was before the recession in recent times affected all levels of government.    GreeNYC collaborated with the New York City Department of Parks and Recreation  (DPR) to publicize Mulchfest, an annual City event where New Yorkers recycle their Christmas  trees at parks across the five boroughs and get free mulch.  The Department of Sanitation  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      37    (DSNY) reported that the individual participation in 2010 Mulchfest increased by 38 percent  from the previous year.    As the mayor makes his way through the thicket of state politics in search of the  authority and non‐city money to implement and continue the different parts of PlaNYC, he and  the city council must consider how to best use the city’s resources to better insure its  development.    According to Thiel (2010, p.6), there are ten factors that contribute to PlaNYC’s success.   The first factor is the participation and membership in ICLEI – Local Governments for  Sustainability.  ICLEI‐Local Governments for Sustainability is the leading nonprofit membership  organization devoted to local governments engaged in sustainability, in areas such as climate  protection, clean energy initiatives, biodiversity programs or clean water initiatives.  ICLEI  provides technical consulting, training, and information services to build capacity, share  knowledge, and support local government in the implementation of sustainable development  at the local level.  The basic premise is that locally designed and driven initiatives can provide  an effective and cost‐efficient way to achieve local, national, and global sustainability  objectives.  ICLEI–Local Governments for Sustainability spent over a year researching and  understanding the process New York City followed to develop PlaNYC and interviewed many of  the key people involved in the development of the plan.  Through this research process, in  April, 2010, ICLEI identified the top ten factors for success of PlaNYC:  1. Strong mayoral leadership and cooperation between the Mayor’s Office and City  Council.  2. A group of dedicated city agency staff performed in‐depth research and analysis,  involving extensive coordination and collaboration between the agencies.  3. A methodical, transparent, and inclusive planning process.  4. Central management and coordination provided by the Mayor’s Office of Long‐Term  Planning and Sustainability.  5. An external Sustainability Advisory Board provided best practice advice and guidance.  6. A comprehensive public outreach process generated broad public support and helped to  educate the general public about climate change and sustainability issues.  7. The Mayor’s Office of Long‐Term Planning and Sustainability strategically released the  plan by coordinating announcements with key stakeholders.  8. The plan included an implementation plan with a timeline and a funded budget.  9. Swift transition from planning to action: the City is actively implementing all 127  initiatives.  10. Openness for innovation and policy‐making not driven by politics or business as usual.      In addition, Thiel (2010) made note that there were a number of private sector  strategies that were adopted by the City of New York during the Bloomberg administration (p.  9).  Those seven strategies were:    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      38    1. A City, like a business, needs a long‐term strategic plan, and PlaNYC represents the  Mayor’s cornerstone strategic plan for the City.  2. The Mayor cultivated a culture in City government that empowers staff to innovate by  hiring top talent and encouraging them to develop creative new solutions to the  toughest problems.  3. As an independent leader, the Mayor has made decisions based on what is best for the  City and not necessarily what makes him popular with the voters, which was essential  when contemplating some of the controversial issues such as congestion pricing.  4. As a businessman, the Mayor instilled the discipline of performing cost‐benefit analysis  on all investments in terms of capital projects or new programs.  He does not however  require city staff to just look at the financial benefits of an investment.  He also asks  them to consider the intangibles such as quality of life improvements.  5. The Mayor recognized that good ideas alone cannot accomplish major changes.  Staff  must communicate and package ideas skillfully and make sure the public is on board  with major proposals.  6. The Mayor also believes City government needs to be held accountable for its actions,  going so far as to make public a report on how he is doing compared to his campaign  promises; he adopted the same approach to progress reporting with PlaNYC.      Although PlaNYC encompasses several focus areas, three programs or initiatives will be  featured in this report, including Solid Waste, Air Quality, and Water Supply.    Sustainability Programs    Solid Waste      According to the City of New York’s PlaNYC’s 2011 progress report, in 2012, New York  City is expected to generate more than 14 million tons of waste and recyclables in homes,  businesses, non‐profit institutions, streets, schools, and construction sites.  The City spends  approximately $1 billion annually on Department of Sanitation collection and disposal service  for one quarter of this waste, the nearly four million tons collected from households, streets,  government, and non‐profit institutions.  This enormous undertaking requires a fleet of more  than 2,000 City and 4,000 private collection trucks, most of which rely on a network of private  transfer stations located throughout the City and region.  The waste is then transferred to  another fleet of long haul trucks, barges, or railcars for final disposal.    This complex system has an enormous impact on the environment, communities, and  economy.  It is estimated the city’s entire solid waste system creates 1.66 million metric tons of  greenhouse gas (GHG) emissions annually, representing three percent of the city’s total GHG  emissions (PlaNYC, 2011).  A significant portion of these emissions are attributable to methane  from landfills that receive the waste, even with methane capture systems in place.    New York City created the Solid Waste Management Plan (SWMP) in 2006 as a joint  effort with the administration, City Council, environmental organizations, and community  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      39    groups.  This strategic path charts a path toward a more equitable and sustainable waste  management system which results in less traffic congestion, noise, and related air pollution by  maximizing the use of rail and barges to transport waste outside the city.    Although the City’s SWMP is showing positive results, managing the waste in an  equitable, sustainable, and cost‐effective manner is increasingly challenging.  Despite  improvement in the operation of the program, the City is still spending more than $300 million  per year exporting most of its waste to landfills as far away as Ohio, Virginia, and South Carolina  (PlaNYC, 2011).  This transfer is an expensive and carbon‐intensive approach to ridding the City  of its waste.  The City recognized waste reduction and recycling is a part of the solution to these  issues.  As such, the City believes that converting the waste to energy is a viable part of the  solution.  The City has therefore begun pursuing alternatives to landfills and typical waste to  energy disposal.  Several ideas have been proposed.  Some of these proposals include  diversification, sustainable resource reuse and recovery, reliability, and risk.    Air Quality       In PlaNYC, the City recognized the need to work with the Port Authority of New York and  New Jersey (PANYNJ) to develop a clean air strategy for its port facilities.  Over the past year  the City, the PANYNJ, the EPA, the States of New York and New Jersey, and the industry  participated in an unprecedented partnership to produce an actionable and transparent plan  for reducing maritime emissions.  In October 2009, the PANYNJ released its Clean Air Strategy,  demonstrating that emission reductions are feasible and measurable.  According to the City of  New York’s PlaNYC’s 2011 progress report, in March 2010, the EPA and the PANYNJ unveiled a  comprehensive agreement that will cut harmful pollution from the East Coast’s busiest port by  launching a $28 million truck replacement program, partially funded by $7 million from the  American Recovery and Reinvestment Act to re‐place old trucks with vehicles that meet stricter  pollution standards.  The agreement, signed by a wide array of federal, state, and local  partners, details the specific steps the partners will employ to reduce harmful diesel pollution  from the Port of New York and New Jersey.  The City also has obtained funding to install plugins  for refrigerated containers at New York City’s marine terminals and other locations and is  studying the feasibility to a hybrid‐powered tug and ferry program.      Over the next year, the City will continue urging Congress to enact the green taxis law,  installing pollution controls on school buses, and finish upgrades to the engines of the Staten  Island Ferry fleet.  The most important area of focus over the coming year will be in heating oil.   Since early 2009, the City has been in discussions with stake‐holders about approaches to  reduce the emissions from heating oil – particularly the disproportionately high emissions from  the 9,896 buildings that burn the highly polluting residual oil (PlaNYC, 2011).      In the years since Mayor Bloomberg released PlaNYC, the City continues to launch and  implement its initiatives toward nurturing a greener, greater New York City.  They have made  exceptional progress with the combined efforts of more than 20 City agencies, the Mayor’s  Sustainability Advisory Board, the City Council and other elected officials, partners and  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      40    supporters from all across New York City, and from around the world.  From the passage of the  Greener, Greater Buildings Plan and the school bus retrofit law, to the opening of the 100th  schoolyard‐to‐playground, to the planting of the 300,000th tree, the City has sustained  momentum and made progress.      This coming year will see additional milestones.  The Department of City Planning,  Economic Development Corporation, and other agencies will continue moving forward with  transit‐oriented re‐zonings and preparing a new Comprehensive Water Front Plan that will  establish a vision for a 21st century water front.  To help ensure the long‐term viability of New  York City’s affordable housing supply and contribute to a cleaner, healthier environment, the  Department of Housing, Preservation and Development will require that all new construction  projects financed by the agency achieve Green Communities Certification.  The Department of  Parks and Recreation will continue developing its regional parks, transforming schoolyards into  playgrounds, and expanding its aggressive tree‐planting program.  The Office of Environmental  Remediation will launch its local brown field cleanup program.  The Department of  Environmental Protection will issue on‐site storm water requirements promised in the  Sustainable Storm Water Management Plan and continue to acquire land to protect the  watershed, guard against unacceptable risks from natural gas drilling, and continue  construction of the Croton Filtration Plant, the UV disinfection plant, and Water Tunnel No. 3.        The Office of Long‐Term Planning and Sustainability will work with the Climate Change  Adaptation Task Force to complete its report and to identify climate change impacts that are  beyond the ability of individual entities to address.  The Department of Transportation and the  Metropolitan Transportation Authority (MTA) will launch bus rapid transit service in  Manhattan.  The City will continue to pursue legislative and regulatory action where it is  needed to achieve its goals, through urging Congress to enact the green taxis law and pursuing  heating oil regulations to phase out the use of dirty heating oil.  New York City also will continue  to advocate for a set of stable, protected, long‐term revenue sources for the MTA to ensure  that critical transit infrastructure gets built and maintained.      Any long‐term vision must be refreshed over time, and the City supported the passage  of Local Law 17 of 2008, which requires an update to PlaNYC every four years.  As a long‐term  plan, much of PlaNYC is still not complete.  But, once every four years, it is equally appropriate  to ask: What has worked well?  What can go farther?  What did not work as well?  What more  needs to be addressed?      During 2010, the City asked the public to identify emerging ideas and help update the  City’s long‐term sustainability plan while continuing to implement and report on the status of  its initiatives.  Engaging New Yorkers was central to the development of PlaNYC.  In 2006 and  2007, the City convened roundtables, town hall meetings, and working groups throughout the  city, and solicited email and web‐based suggestions.  Through a similar process each year,  PlaNYC can be kept as innovative as the city it serves, while retaining the central goals and the  ongoing initiatives that should be continued.    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      41      Approximately five years ago, when PlaNYC was in the development state, New York’s  population was 8.2 million (PlaNYC, 2011).  Today, that has grown to 8.4 million.  Few New  Yorkers would have considered their city to be an environmental model.  Today, people around  the world recognize that New York City is America’s most carbon‐efficient society.  A few short  years ago, it would have been unrealistic to think that New York would be a leader in green  building policy and air quality efforts, or that it could have the largest fleet of hybrid taxis in  America.  Today, all are true.  Unfortunately, budget surpluses of the past have made  government investments easy.  Today, budget constraints require the City to do more with less.    Water:  Water Network    New York has the luxury of an abundant water supply, but the supply system faces  challenges due to development and age.  Critical elements of the system, such as aqueducts  and water tunnels, cannot be taken out of service to be repaired and development encroaching  on the city’s watersheds impacts the quality of drinking water.  PlaNYC sets a strategy to  protect the quality of water at its source and to create redundancy for the infrastructure that  carries the water from the watershed to the tap.  Finally, PlaNYC calls for the repair and  modernization of in‐city distribution.  According to the PlaNYC 2011 progress report, since the  release of the original plan, New York has received a Filtration Avoidance Determination,  acquired an additional 28,600 acres in the upstate watershed to bring the total to 108,000  acres, installed over 278,000 Automated Meter Reading units and launched a system for real‐ time online water use tracking for homeowners and businesses, and met significant milestones  on construction of City Water Tunnel No. 3.     PlaNYC contains the following water network initiatives:  • Ensure the quality of drinking water  • Continue the Watershed Protection Program  • Construct an ultraviolet disinfection plant for the Catskill  • Build the Croton Filtration Plant  • Create redundancy for aqueducts to New York City  • Launch a major new water conservation effort  • Maximize existing facilities  • Evaluate new water sources  • Modernize in‐city distribution  • Complete Water Tunnel No. 3  • Complete a backup tunnel to Staten Island  • Accelerate upgrades to water main infrastructure    Water:  Water Quality    With over 600 miles of coastline, waterfront revitalization has been a guiding principle  for New York City over the last five years. Research indicates most people believe it is time to  accelerate the reclamation of the waterways themselves, particularly in the most polluted  tributaries, the small rivers, creeks and canals that transverse neighborhoods.  The ICLEI 2010  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      42    report states, since PlaNYC was released, the City has invested $2.1 billion to further improve  wastewater treatment.  These investments continue to pay off. In January 2010, the City  reached a major milestone of having all 14 wastewater treatment plants meet the monthly  Clean Water Act standard of pollutant removal harbor‐wide. As a result, New York Harbor is  cleaner than it has been in over 100 years.  To further reduce pollution, the City will continue to  upgrade water infrastructure, increase the use of sustainable storm water best management  practices (BMPs), including taking key steps to implement the Sustainable Storm water  Management Plan, and protect wetlands. The City has improved the capture rate of combined  sewer overflows (CSOs) from approximately 18 percent in the 1980s and 67 percent in 1994 to  73 percent today, and the potency of CSOs has decreased as well.  The amount of sanitary  waste in CSOs has declined from 30 percent in 1994 to 12 percent in 2008, which means that  the composition of overflows is now primarily rainwater.  By implementing water quality  initiatives, the City can restore the city’s natural ecology and the recreational use of the  waterways. ICLEI, in their 2010 report goes on to say the City should continue with the  following actions:    • Continue implementing infrastructure upgrades  • Develop and implement Long‐Term Control Plans  • Expand wet weather capacity at treatment plants  • Pursue proven solutions to prevent storm water from entering the system  • Increase use of High Level Storm Sewers (HLSS)  • Capture the benefits of the City’s open space plan  • Expand the Bluebelt program  • Expand, track, and analyze new Best Management Practices (BMPs) on a broad scale  • Form an interagency BMP Task Force  • Pilot promising BMPs  • Require greening of parking lots  • Provide incentives for green roofs  • Protect wetlands    Cost    PlaNYC contains the original budgeted amount for both capital and operating funding  for all 127 initiatives of all areas of sustainability.  The capital budget for Fiscal Years 2008‐2017  for PlaNYC was over $2 Billion and the operating budget for Fiscal Year 2008 was $249.8  Million.  These figures were the originally budgeted amounts for PlaNYC, but since its release in  April 2007, some of the funding may have changed, due to altered economic conditions.  Despite these budgeted costs, many initiatives in PlaNYC were planned with very little or no  cost to the City.    Lessons Learned    A few of the actions or polices that were integral to the success of PlaNYC, as reported in the  ICLEI 2011 report, are listed below:  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      43    • Located the office responsible for the coordination and implementation of PlaNYC at the  executive level, giving it more authority.  • Formed the plan using quantifiable and measurable goals, targets and objectives  • Ensured the plan was realistic and achievable with current technologies  • Inspired agencies to commit to PlaNYC  • Used top‐down leadership and support to push PlaNYC within the City  • Reached out to advocacy organizations, scientists and the public from the beginning of the  process to ensure their support    LEGISLATION    • Local Law 5 of 2008. Local Law 5 of 2008 amends the administrative code of the City of New  York, codifying the PlaNYC water quality initiative to develop and implement a sustainable  storm water management plan.  • Local Law 5 streamlines approvals for all areas of environmentally beneficial technologies,  design and construction techniques, materials and products.   Wastewater infrastructure is also very costly. The City’s capital budget for infrastructure  improvements is at a record level, and the City has largely maintained this commitment  through difficult economic conditions. Water rates have been increased by double digits in each  of the last three years, in large part to fund these projects, but also due to increases in non‐ discretionary expenses such as energy and chemicals. The City’s ability to further improve water  quality must be balanced against the impact that increased water costs would have on the  affordability and economic competiveness of New York City.  Water quality improvements also  depend on collaboration with the Department of Environmental Conservation (DEC), which  monitors and approves the City’s wastewater treatment operations and water quality  improvement projects.  The City will need a strong partnership with DEC to ensure that it is able  to implement the sustainable strategies that are most effective for New York City.    As New York City looks to the future, a renewed era of capital investment is under way  to ensure that these systems can remain viable for generations to come.  To protect drinking  water quality and ensure reliable delivery, the City is spending $6.73 billion over the next ten  years.  The current level of capital investments in the water system is virtually unprecedented  since the Croton system went into service in 1842 (ICLEI, 2010).    These projects are ambitious and forward‐thinking. Even in a time of economic down  turn; it is important to invest in the water network, both to maintain the system and to avoid  even greater rehabilitation costs in the future.    Since 1997, the City has invested $1.5 billion in source water protection programs, and  in the next ten years the City will invest$1.9 billion more.  These investments have allowed the  City to keep its status as one of only five large cities in the country with an unfiltered water  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      44    supply system, thus avoiding the need to build a filtration plant that would potentially cost over  $10 billion to construct and $100 mil‐lion per year to operate (ICLEI, 2010).    Since the launch of PlaNYC, the City has invested over $175 million in watershed  protection programs, including $104 million to purchase land and easements in the watershed,  nearly $12 million to help watershed homeowners repair or replace failing septic systems,  almost $12 million to construct new wastewater infrastructure in communities with  concentrated areas of substandard septic systems, and more than $30 million to upgrade  existing waste‐water treatment plants to provide the highest levels of treatment.  The City has  acquired over 28,600 acres of watershed land and easement since PlaNYC was launched to  bring the City’s total holdings to 108,000 acres.  The City has remained vigilant against potential  threats such as natural gas drilling and taken action to oppose those activities that could  irreparably harm the water supply (ICLEI, 2010).    In Staten Island, the City is partnering with the Army Corps of Engineers to construct a  $300 million water tunnel to provide critical redundancy for Staten Island’s water supply.  This  project will be funded through a 50‐50 cost sharing with the U.S. Army Corps of Engineers.  The  City is also moving forward with upgrades to water main infrastructure. The City has been  replacing sewer mains, reaching 22 miles in 2009.  The City anticipates meeting its goal of  replacing 80 miles in 2010 due to the influx of $144 million in federal stimulus funding for other  projects (ICLEI, 2010).    Most of the City’s current major capital investments are mandated by state and federal  regulators.  The City must build these projects on a set schedule, which means that in some  cases the City ends up paying significant debt service on several large projects at once.  The City  has also raised water rates by over 10 percent for each of the past three years to pay for these  mandates.  Despite these increases, the cost of New York City’s water is still below the national  average.  The way the City pays for water infrastructure has changed dramatically over time. In  particular, over the last decade unfunded federal and state mandates have become the single  largest driver of the City’s capital budget and therefore the water rate.  During the 1970s and  1980s, when the City was upgrading its wastewater treatment plants to meet rigorous new  water quality standards, the same regulatory agencies mandating this multi‐billion dollar work  were also helping to pay for it.  Since then, mandates have only become more stringent and  projects more costly, but federal and state aid has all but disappeared.  New York City is now  left to finance its critical water and sewer projects almost entirely through water and sewer  fees paid by 834,000 customers citywide.  The City continues its efforts to work with regulators  to find flexible, cost‐effective solutions that do not compromise public health or environmental  quality (ICLEI, 2010).              Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      45    Appendix C: San Francisco, California    San Francisco has a population 795,238 which has been gradually declining since 2009.   The average annual income is $75,372.00, which is the highest in 20 years. The median age of a  city resident is 38.5 years old and the city has an unemployment rate of 9.2%.  This rate is high  considering the unemployment rate at one time was as low as 4.1%.  The top three employers  in San Francisco, in order, are The City and County of San Francisco, The University of California,  and Wells Fargo & Company.     The City and County have combined total assets $20,507,491,000 with government activities of  $5,602,897,000.  San Francisco’s total liabilities were $14,268,120,000, and those of  government activities only were $4,292,588,000.  When looking at the city’s CAFR, it is  important to analyze these indicators to evaluate the financial stability of the short term as well  as long term of any agency to get a grasp of the financial performance and operations of its  budget such as liquidity, borrowing capacity, operating deficits, pension liability and capital  outlays.   Liquidity evaluates whether an organization has enough cash and cash equivalents to  meet short term obligations.  One indicator of liquidity is the current ratio, which indicates a  city’s financial state and how it manages its  financial resources. From San Francisco’s Statement  of Net Assets, the city’s current ratio is 1.952, which  is acceptable and shows that San Francisco is  financially healthy.      The ability to pay or cash solvency is very  important when an agency is expected to financially  support a desirable level of services.  One of the  ways to measure this is by using the quick ratio,  which shows if a city is able to meet its financial  obligations.  In general, an acceptable value for this  ratio is greater than 1. San Francisco’s value is 1.93,  which shows that it has enough liquidity to meet its  financial obligations.     The long term debt ratio is also an  important indicator of solvency and the agency’s  ability to pay is assessed by measuring its total long  term debt against its total assets (or total  revenues).  If the value for this number is near 1,  the agency may struggle in the future to pay off the long term debts in the future.  In the  instance of San Francisco, the value is 0.57 which means the City has good long term solvency.      Service solvency can be assessed by net assets per capita, which indicates the level of  net assets in relation to population.  A higher ratio indicates a better level of service solvency.   San Francisco  Total Assets  $20,507,491,000  Total Assets –  Governmental  Activities  $5,602,897,000  Total Liabilities   $14,268,120,000  Total Liabilities –  Governmental  Activities  4,292,588,000  Current Ratio  1.95  Quick Ratio  1.938  Long Term Debt  Ratio  .5748  Net Assets Per Capita  $1,647.66  Unrestricted Net  Assets Per Capita   ($1,613.41)  Aggregate Return on  all net assets of all  enterprise funds  $0.04  Own Source   0.71  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      46    In the case of San Francisco this is $1,647.66 per capita.  This seems to be a high ratio indicating  that for every person, $1,647.66 is how much City public service is worth, such as access to the  libraries, recreation centers, parks etc.      When looking at financial performance, it is important to look at the flexibility an agency  has for handling its obligations.  Some things may occur without warning and may cost a  substantial amount of money to overcome in an unplanned situation.  Unrestricted net assets  per capita takes into considerations the net assets that are available for immediate use (e.g.,  they are not “promised” for specific purposes).  Again a high ratio would be good for any  agency.  In San Francisco unrestricted net assets are negative, or ‐$1,613.41 per resident.  This  indicates that all funds are obligated to something already and the City leaves little room for an  emergency situation if one should occur.    Financial stability is important to any community and looking at indicators of earning  and profitability is one more way to grasp what sorts of business‐type activities and services are  occurring and how to monitor it.  Earnings and profits are not an objective of many  organizations, but some functions in most agencies do produce some sort of goods and services  and evaluating them is important.  One such way is to calculate the aggregate return on net  assets of all enterprise funds or “return of net assets” which assesses the profitability per dollar  of net assets.  In this city’s case, for every dollar spent, there is a $0.04 gain per dollar on net  assets.    Another analysis for mapping financial strength or weakness is to calculate operating  margins of businesses activities.  The operating ratio assesses the sufficiency of revenues to  cover expenditures.  A higher value ratio indicates a better level of budgetary solvency.  To do  this, total revenues are measured against total expenditures.  Total revenues/ total  expenditures; In 2011 San Francisco had greater expenses than it did revenue.  This is not  necessarily a bad sign since most city services are not expected to make a profit.  However, in  some instances, such as business activities like the city’s power plant, the city earned $0.15 for  every dollar spent on operations.     Lastly, San Francisco’s calculating the own‐source revenue ratio, which indicates the  level of revenues that come from a government’s own sources such as taxes, charges, fees and  other revenues is important because these sources are considered more stable and  controllable.  A higher ratio indicates a greater level of solvency.  For San Francisco, its own  source revenue ratio was 0.71 or 71 percent, meaning that it relies on 29 percent of its revenue  from external sources, and is therefore at a lower risk of being insolvent should it lose external  funding, such as federal, state, or private grants.    In conclusion San Francisco is a financially stable and healthy community.  Their  resources are managed well and show every sign of being responsible with funds and have the  community’s best interests in mind.  The only concern is the fact that if there is a financially  catastrophic event San Francisco could struggle gaining financial ground if such an event occurs.       Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      47    Sustainability Programs     According to the US and Canada 2011 Siemens Green City Index, San Francisco ranked  first out of 27 other major cities in nine different categories.  The Green City index was a  research project conducted by Economist Intelligence Unit, which compared 27 major cities  “environmental performance”.  San Francisco was ranked first overall as a result of the strong  rankings in all of the categories across the board.  San Francisco was one of the only cities to  place in the top ten of all nine categories and four of which were ranked either first or second.   San Francisco’s rankings are included below.    San Francisco’s top ranked green initiatives, particularly those related to waste, air and  buildings, could be used as model programs for other cities.  Detailed information on each of  the aforementioned initiatives is included below.     Waste Category    San Francisco’s strongest area for environmental sustainability is the disposal of waste.   San Francisco is the first city in the United States to require both residents and businesses to  separate recycling and compost from the normal trash.  The city works in conjunction with a  private company, Recology, for waste collection (Sullivan, 2011).  Recology is an employee‐ owned company that provides services for land fill diversion and resource recovery through  collection, recycling and composting (Sullivan, 2011).  The city determines the primary services  the company will provide.  Currently, Recology provides three bins to residents and businesses.   One is used for recyclable materials, one is for composting materials and the other is for normal  trash.  The city and Recology will come to an agreement on the charges for the services to cover  expenses (Recology).  As a result of this program, in 2008 San Francisco diverted more than 1.6  million tons of waste from the landfills (Siemens, 2011).  In August 2010, San Francisco had  surpassed their goal of 75% for its municipal waste recycling rate by achieving 77% (Siemens  AG).  Jack Macy, Department Environment Coordinator, credits landmark legislation as essential  to their success.  He stated, “It gave our goals teeth” (Sullivan, 2011).    In 1989, one of the crucial pieces of legislation California passed was AB 939.  This law  required Municipalities to divert 50% of their waste from the landfill by the year 2000 or pay a  fine up to $10,000 a day.  As a result of this legislation the state of California went from  diverting 10% to 58%, whereas the City of San Francisco went from 25% to 77% (Sullivan, 2011).   In Sullivan’s article, he indicates 1996 as the pivotal year for San Francisco regarding the  diversion of waste from the landfills.  This was the year San Francisco began their pilot program  by beginning the collection of commercial food waste, which was then followed by the  collection of residential food waste in 1997.  By 2004, this program was rolled out to everyone  and was paid for by customer service fees.  In 2009, the City of San Francisco passed an  ordinance requiring everyone in the city to recycle and compost (Sullivan, 2011).  Currently, this  program recycles 220,000 tons of organics annually, producing compost utilized by area farms,  vineyards and residents.  In 2007, San Francisco was the first city to ban plastic bags.  This has  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      48    forced stores to use compostable bags or reusable bags or bags that contain a minimum of 40  % recyclable materials (Siemens, 2011).    San Francisco’s waste program is financed under the concept of “pay as you throw”  trash meters (Sullivan, 2011).  Each resident is charged $27.55 a month for the weekly  collection of the three 32 gallon carts. Jack Macy, Department Environment Coordinator, states,  “The ultimate goal is zero waste or waste zero” (Sullivan, 2011).  Residents may request a 64 or  96 gallon recycling or compost bin at no extra charge, but monthly fees will be doubled for the  64 gallon trash bin or tripled for the 96 gallon trash.  This rate structure is used as an incentive  for residents to recycle and compost more, which would result in less trash. Businesses are  charged using the Uniform Commercial Rate Structure.  This structure uses base and variable  rates and a recycling incentive program.  This incentive program is on a customer specific basis  depending on their diversion rate.  The maximum incentive allowed to obtain is a 75% discount  (Recology).  All of the fees paid for waste disposal are not only used to cover the expenses of  the service, but also the 3% of these fees are set aside for the San Francisco’s Solid Waste Fund  Account.  According to the Mayors’ proposed 2012 budget, the majority of the Department of  Environment is funded by this account (City and County of San Francisco).    The successes of this program can be attributed to multiple factors.  One of the most  important factors is the great partnerships between the city, residents and private companies,  Recology.  It is the cooperation of these entities that make this program possible.  The  legislation that has been passed and the ability to enforce the laws is an integral part as well  (Sullivan, 2011).  As mentioned previously, San Francisco is leading other cities in passing this of  type of legislation.  But also just as important, they have put procedures in place to enforce  these laws.  The Public Works Department can issue fines for contamination of public health  and are allowed to put liens on people’s property for no‐payment of services (Sullivan, 2011).    Air    As mentioned previously, the City of San Francisco ranked second in clean air.  Siemens  Green City Index stated that its clean air polices are the “most robust” in the Index.  This is as a  result of the priority San Francisco places on clean air due to a study which was conducted.  This  study found air pollutants near industrial sites, major highways and other transportation  corridor, which is vastly populated by lower income and racially diverse neighborhoods.  These  residents are more likely to suffer from the impact of air pollutes, which can cause serious  health problems for children and elderly (sfenvironment.org).    In 1999, the city passed the Healthy Air and Smog Ordinance.  This ordinance required  the City Manager to purchase the most environmentally clean vehicles available for the city  fleet (sfenvironment.org).  San Francisco is the leader in the use of alternative fuels, with 800 in  its own fleet.  These vehicles are powered by natural gas, electricity, biodiesel and hybrids.   They encouraged this alternative fuel industry by securing grants to buy cars for the city fleet,  encouraged manufactures to produce clean air vehicles, built fueling and recharging stations  accessible to the public and sponsored public exhibits (sfenvironment.org).  By 2005, the city  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      49    had a directive in place stating that 70% of all non‐emergency, light duty vehicles purchased by  the city were to run on alternate forms of fuel (Siemens, 2011).  In 2008, the city passed the  Green Taxi Law which required cab companies to reduce their green house emissions levels to  20% below the levels in 1990 by the year 2012 (Siemens, 2011).    Along with the use of alternative fuels, the city promoted driving alternatives.  San  Francisco has been creating initiatives and programs to support alternatives to driving as far  back as 1993.  According to Union of Concerned Scientists, “the mode of transportation that  you choose has the greatest impact on the environment than any other choice you make as a  consumer” (sfenvironment.org).  In order to encourage people to use public transportation, the  city created the Commuter Benefits program.  This program could save individuals up to 40% on  transportation cost with per‐tax savings.  This program allows an individual to deduct $125.00  per month for transit and carpool expenses.  An ordinance passed in January of 2009 required  business with 20 or more employees to officer the Commuter Benefits program to their  employees.  Another incentive used is the “parking cash out” program.  This program provides  payments to employees who give up their parking spacing (sfenvironment.org).      As a result of San Francisco‘s initiatives, the city now emits four pounds of sulfur dioxide  per person and the average for the cities listed in Siemens Green City Index was 22 pounds.   About half of San Francisco’s public transit fleet is comprised of zero‐emissions vehicles and  more than 100 compressed natural gas taxis drive more than 1,000,000 miles per day  (sfenvironment.org).  Also, approximately 60% of the city vehicles run on alternative fuel.   The  city was able to achieve these successes through legislation and the financial incentives.    Green Buildings    San Francisco ranked second in the building category in Siemens Green City Index (2011)  primarily due to their energy efficient building standards.  San Francisco was one of three cities  to score full marks for energy efficient buildings (Siemens, 2011).  Green buildings are built to  create more energy than they use.  They have fewer toxins and promote health and well being.   Green buildings are built to purify their own water and clean their own air (sfenvironment.org).   The Green building initiative was a collaborated effort through a partnership with non‐profit  organizations and businesses.  A task force was put together with 10 members from “San  Francisco’s ownership, developer, financial, architectural, engineering and construction  community”, this was referred to as the “Mayor’s Task Force” (Mayor's Task Force, 2007).  This  group was tasked with making recommendations to for building standards to apply to private  sector market (sfenvironment.org).    A variety of legislative initiatives were passed to move the city in the right direction. A list of the  initiatives is included below (sfenvironment.org):     2004‐ Resource Efficiency Requirements and Green Building Standards Ordinance.   o This ordinance required all city building projects, both new and major  renovations over 5,000 square feet, to adhere to the LEED Silver certification  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      50    standard.  This also prohibited the city from purchasing and using wood from  tropical rainforest and virgin redwood project.   Arsenic treated wood was also  prohibited by the city.  This refers to wood that was treated with arsenic –based  wood preservatives.     2005‐ The Residential Green Building Resolution.    o This resolution endorsed California’s green home building guidelines.       2006‐Green Building Priority Permitting  o The city provided an expedited permit review process in the Planning  Department, Building Inspectors and Public Works Department for all LEED Gold  certified projects.     2008‐ The Green Building Ordinance  o This ordinance required all homes built to meet certain standards.      The city also requires commercial business occupying more than 10,000 square feet to  conduct energy efficiency audits every five years.  As a result of these audits, the city feels it will  be able to reduce the use of energy to approximately half of what it would have been without  the energy audits in 20 years (Siemens, 2011).     The city understands that the green building initiatives require certain standards which  are added costs to the design and construction to the building.  The increased costs are  anywhere from 2% to 5% based on the level of certification.  However, the city believes in time  the trend will start to decrease as the market for these standards of buildings grow.  The city is  not intending to create a hardship for anyone with these policies but sees it as an increased  asset for the value of the building (Mayor's Task Force, 2007).  According to the Green Building  Costs and Financial Benefits report, “…the total financial benefits of green buildings are over  ten times the average initial investments required to design and construct a green building”.   There are also low cost loans available to property owners to help fund green improvements  (Siemens, 2011).      The city recognizes they will need to make investments as well.  They are putting not  only extra money into their municipal buildings but also increased funding is needed for staff  training and additional allocations for process changes.  The Task Force recommended an  increase in city permit fees to help pay the administrative costs for both the staffing and  rebates provided for green projects (Mayor's Task Force, 2007).    As a result of this initiative, San Francisco is leading the way in requiring all new  Municipal building to achieve LEED certification.  As of September 2011, San Francisco has 43  municipal projects totaling 4.5 million square feet seeking LEED certification.  The Municipal  LEED projects include three museums, two hospitals, 10 libraries, five recreation centers, an  airport terminal and a cruise ship terminal (Strategic Plan 2010‐2012, 2011).    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      51    All of these green initiatives would not have been as successful without the foundation  of San Francisco’s Sustainability Plan.  By putting this plan in place first, it gave the green  initiatives the community and political support it needed to succeed.      Sustainability Plan    The City of San Francisco began working on a Sustainability Plan in 1993.  This plan  would be a very good model for any other city to use that is striving to reach the level attained  by San Francisco.  One of the most integral parts of this plan was the collaboration of  community and city agencies.  This plan was designed, structure and implemented by several  factions of the community from concerned residents, business leaders, environmental  organizations, elected officials, etc.      The plan began with defining sustainability and why it is important.  The plan states, “A  sustainable society meets the needs of the present without sacrificing the ability of future  generations to meet their own needs”.  The plan also educates the public on how human  activity interacts with the natural resources of the planet and the concerns this may cause for  the environment.  The plan then discusses steps for possible solutions.  The plan states the  following.      “To construct a sustainable society, one that can provide for the physical and other  needs of local residents while reversing the trends of increased pollution and  environmental degradation now threatening the quality of urban life and the health of  the earth’s other life forms, it is necessary to start changing the conventions of society”.    This plan was intended to be used as a tool to begin changing the practices in the community by  setting goals and objectives to be achieved.    In 1993, a Commission on San Francisco’s Environment was established by the San  Francisco Board of Supervisors.  The Commission was tasked with drafting and implementing a  plan for long‐term sustainability.  The Commission worked on numerous hours with the  assistance of over 400 volunteers to help produce the plan.  The plan was structured after the  European Community’s Agenda 21 Implementation Plan.    In June of 1996, the city held a four‐day long hearing for the public to comment on the  draft of the plan.  They continued to take public comments for the next year while the Board of  Supervisors considered the plan.  The Sustainability Plan became policy of the City and County  of San Francisco in July 1997.  In order to help implement the plan, the Board of Supervisors  created the Department of Environment.  Beryl Magilavy, Department of Environment Director,  wrote, “This plan is a first step in the long process of changing attitudes that separate humans  from the rest of the natural world and ignore the long‐term results of human behavior.  It is a  process of developing the wealth of the community, and strengthening the health and  capacities of all the City’s residents.  Through vision, persistence, and a plan of action, San  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      52    Franciscans will be able to create a healthy society that respects the needs of all its members,  and the needs of the natural systems of which they are a part”.  Based on all the time and effort San Francisco has put into the sustainability of the city,  particularly green initiatives, it is not surprising that the city ranked first overall.                                                                                    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      53    Appendix D: Seattle, Washington    Seattle has a population of 612,000 which has been increasing continuously from 1910.   The average income is $56,904.  The median age is 37.2 years old and the average  unemployment rate is 8.3%, which is just below the national unemployment rate of 8.7%.  This  has improved from February 2011 – February 2012 from 9.6.  The top three employers in  Seattle ranked in order from number one to number three is Boeing, Microsoft, and the  University of Washington.      The city has combined total assets of $9,508,089,000 with government activities only of  $4,398,281,000.  Seattle’s total liabilities are $5,310,459,000 with government activities only at  $1,614,066.  A couple ways to measure cash solvency is by formulating the current ratio and  the quick ratio.  The current ratio is 2.831, which indicates that the City of Seattle is financially  healthy and indicates good management of resources.      Another ratio of cash solvency is the quick ratio, which is a more conservative indicator  of cash solvency.  Seattle has a quick ratio of 2.75  which indicates that Seattle has resources to meet  its financial obligations.      The long‐term debt ratio assesses Seattle’s  ability to pay off long‐term debt.  Seattle’s long‐ term debt ratio is .3107.  This number represents  the solvency of Seattle as well, and is positive for  Seattle because it is a lower number.     The Net Assets Per Capita measures the  service solvency, which indicates the level of net  assets relating to the population.  Higher net assets  per capita indicate a better level of service  solvency.  Seattle’s Net Assets Per Capita is  $4,549.37.  This is another positive indicator for  Seattle, indicating that for every citizen, $4,549.37  is what their public services are worth.    Unrestricted net assets represent the assets  that are not restricted for something certain, and  are available for use.  The unrestricted net assets  per capita for Seattle are $153.04.  This number measures Seattle’s ability to respond to an  unplanned situation, or some type of emergency.     The aggregate return on net assets for Seattle’s enterprise funds is another indicator of  financial stability.  The aggregate return on net assets number represents the indicators of  Seattle  Total Assets  $9,505,089,000  Total Assets –  Governmental  Activities  $4,398,281,000  Total Liabilities   $5,310,459,000  Total Liabilities –  Governmental  Activities  $1,614,066,000  Current Ratio  2.83  Quick Ratio  3.7  Long Term Debt  Ratio  .3107  Net Assets Per Capita  $4,549.37  Unrestricted Net  Assets Per Capita   $153.04  Aggregate Return on  all net assets of all  enterprise funds  $.08  Own Source   0.92  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      54    earning and profitability of the enterprise funds for the city.  This has a $.02 gain per dollar on  net assets.     The operating profit margin ratio of business activities is another indicator for financial  strength or weakness.  For the water facility of Seattle, the ratio is .27, which concludes that the  expenses are not more than the revenue.  When formulating the operating ratio for the water  enterprise fund, a .22 profit for every dollar spent of operation was found.  Both of these  numbers suggest that Seattle’s enterprise funds are well managed and operating at a beneficial  level for the city financial performance.      Finally, the last indicator reviewed was the own‐source revenue ratio, which is another  measure of budgetary solvency.  This ratio indicates the revenues that come from Seattle’s own  sources, such as taxes or user fees.  The own‐source revenues are considered to be more stable  and controllable and a higher own‐source ratio indicates a higher solvency level.  Seattle’s own‐ source ratio is .92 which indicates that they only get 8% of their revenue from outside sources.   This is another good indicator of Seattle’s strong financial qualities.    In conclusion, Seattle is a financially stable and healthy community.  Their revenues  exceed their expenses, their enterprise funds operate at a stable level bringing in more revenue  than spending on operating costs.  The city has a positive unrestricted cash base which would provide  for any unplanned occurrence or emergency, as well as only receiving about 8% of their revenues from  outside sources.      Sustainability Programs     According to the 2011 Siemen’s research project conducted by the Economist  Intelligence Unit, US and Canada Green City Index, the City of Seattle is the fourth greenest city  out of the 27 major cities studied.  The overall ranking was based upon the accumulated  rankings in nine different categories: buildings, waste, environmental governance, land use,  transport, water, air, CO2, and energy (Siemens, 2011).    Seattle performed strongly across all categories in the report, maintaining above  average scores in all nine categories. Of the nine measures, Seattle ranked first in the buildings  metric, second in waste, and fourth in environmental governance.  Seattle’s longstanding  commitment to green buildings, starting in the late 1970s, helps explain why it leads the nation  in this category and could serve as a model for underperforming municipalities (Hess, 2005).    Political support for green initiatives has been constant, with direction from the Mayor’s  Office and the creation of the Office of Sustainability and Environment in 2000. (Athens, 2010)  Seattle mayors have undertaken a series of initiatives to promote sustainability, ranging from  the Seattle Climate Protection Incentive and Seattle Green Building Capital Initiative launched  by Mayor Greg Nickels to the aggressive $40 million green jobs initiative, currently being  pursued by Mayor Mike McGinn (Grygiel, 2010).    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      55    The Office of Sustainability and Environment coordinates Seattle’s sustainability efforts,  providing detailed information about the City’s initiatives as well as tools for the public or other  city administrators seeking information fostering a more sustainable community.      Green Buildings    Seattle’s mission to create sustainability and conservation‐related initiatives, which later  developed into its Green Buildings Program, started over 30 years ago when Seattle City Light  (SCL), the City’s public utility company, launched an energy conservation program in response  to increased demands and concerns about nuclear power generation (Hess, 2005). .The Seattle  City Council served as pioneers in green building policy, adopting the nation’s first green  building policy in February of 2000 that required new city‐funded projects and renovations with  occupied space of more than 5,000 square feet to obtain the Leadership in Energy and  Environmental Design (LEED) Silver rating (Sustainable Building Program 5‐Year Report, City of  Seattle, 2005).    Seattle possesses the strongest green building initiative rating also because it was an  early adopter of LEED certification for municipal building projects (Siemens, 2011).  Seattle  scored maximum points in the Green City projects building category’s “two main policy areas  for energy efficient buildings: standards and incentives” (Siemens, 2011).  Seattle’s  commitment to LEED certification can be seen in its ratio of seventeen LEED certified buildings  per 100,000 people, nearly three times the Index average of 6.4.     Seattle’s early adoption of sustainable building programs came as a response to strong  grassroots community support. (Brown, et al, 2011) Adoption of the LEED standard was made  via a unanimous City Council resolution, reflecting the public’s strong support for sustainable  building policies. (Athens, 2010) A strong private sector demand for green construction also  helped increase the supply of contractors and suppliers who can provide the labor and products  necessary to be LEED compliant. (Sustainable Building Cluster Study, Final Report, City of  Seattle, 2005)     At the forefront of Seattle’s current efforts to promote sustainable living is the Green  Building Program, an effort to meet current building needs while reducing impacts on future  generations. This program focuses on integrating building materials and methods that promote  environmental quality, economic vitality, and social benefit through the design, construction  and operation of the built environment. (City Green Building Progress Report 2008‐2009, City of  Seattle, 2010) Seattle has created a Green Team that oversees the program and collaborates  with other city departments to be able to execute their concentrated initiatives: The Office of  Sustainability and Environment (OSE), which oversees green codes and permitting, and the  Department of Planning and Development (DPD), which is part of the Operations Division, are  both part of the Green Team. (Green Building: Our Program, City of Seattle, 2011)     To reach its green build goals and gather political support, Seattle provides developers,  contractors, and homeowners three separate services to facilitate building projects: incentives,  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      56    technical assistance, and education.  The DPD developed and oversees the incentive program,  “Priority Green,” providing financial benefits and permitting priority to program participants.  Construction grants, tax deductions, cost‐sharing incentives, and rebates are all available to  prospective builders, remodelers, or technology adopters (Seattle Green Building Incentives:  Commercial Projects, City of Seattle, 2011).  Similarly, participants in “Priority Green” are  allotted quicker building permit review times for projects that meet green building standards as  well as priority review for innovative projects with potential code challenges (Priority Green  Overview, City of Seattle, 2011).    To qualify for these incentive programs, participants must meet Seattle’s standards for  sustainable building.  Seattle defines sustainable building as “an integrated framework of  design, construction, operations, and demolition practices that encompasses the  environmental, economic, and social impacts of the built environment.  Green building  practices recognize the interdependence of the natural and built environments, and balance  social and human needs with conservation, integrating the “three P’s” of sustainability— People, Planet, and Prosperity” (Sustainable Building Program 5‐Year Report, City of Seattle,  2005).    The rationale behind green building programs is not solely environmental, but also  fiscal. While environmental concerns played a major role during the nascent stages of the  movement, as the City’s policies and understanding of green building have expanded, so has  the understanding of the potential financial savings green building can provide. As noted in one  of the key priorities of the City’s Sustainable Building Program is to trigger market  transformation of the construction industry and increase awareness of the long‐term value  green build can provide participants. As the City noted in the 2005 5‐Year Report: “An up‐front  investment of less than 2% of construction costs yields life cycle savings of over 10 times the  initial investment,” (P. 12, citing “The Costs and Financial Benefits of Green Buildings” A Report  to California’s Sustainable Building Task Force, October 2003) making green build projects far  more cost‐effective, especially when combined with utility incentive programs that cover initial  installation costs.  Marketing the potential savings of green build projects is another method of  developing political support from citizens and interest groups concerned with government  waste and efficiency.    In addition to efficiency concerns, Seattle has begun to focus heavily on the job creation  potential green building can provide in the wake of the 2009 recession. It received a $20 million  Energy Efficiency and Conservation Block Grant through the federal stimulus program (Grygiel,  2010).  The grant provides one‐time funding to deliver significant energy efficiency retrofits in  residential, commercial, hospital, and municipal buildings in the Central District and Southeast  Seattle.  The expressed hope is that this work will reduce greenhouse gases while creating  thousands of green jobs, tying green initiatives to the City’s economic viability (2011 Adopted &  2012 Endorsed Budget, City of Seattle, 2011).        Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      57    Waste    Seattle’s management of its waste earned the city its second highest score on the 2011 Siemens  Green City Index, with a score of 83.10, well above the average score of the category, 53.20.   For the waste category, two indicators were reviewed for the rankings, including the  percentage of municipal solid waste recycled, and the city’s waste reduction policies.      The City of Seattle has five major areas of focus for its waste prevention programs:      Reuse of resources      Onsite organics, including:   o Residential Backyard Food and Yard Waste Composting   o Edible Food Recovery   Food/Hospitality industries are encouraged to donate surplus food to  hunger‐relief agencies   Seattle Public Utilities assists hunger‐relief agencies with grants to fund  refrigeration and other equipment enabling agencies to store perishables  longer, which allows for the distribution of more food.  o Restaurant and Institutional Kitchen Efficiency   o Single‐Use Food Service Packaging     Sustainable building     Product Stewardship  o The City of Seattle supports a product stewardship approach for product end‐of‐ life management. It does so through the Northwest Product Stewardship  Council, a coalition of governmental organizations, and through its own studies,  legislation, and support for state legislation. City and state action places  responsibility and costs on producers and users of various products rather than  exclusively on solid waste ratepayers. (Seattle Public Utilities).     Other waste prevention activities    As reported by Seattle, 53.7% of its municipal waste is recycled.  As part of its plan to become  carbon neutral, Seattle has set a target for the year 2020 of 69% Increased waste diversion rate,  and a year 2030 target of above 70% Increased waste diversion rate.                  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      58    Table 1 illustrates that Seattle’s recycling and composting rates have steadily climbed since  2003.  Table 1: Recycling and Composting Rate in Seattle   In addition to its recycling efforts, Seattle has implemented the following processes and  initiatives for managing its waste:      Landfill Disposal.   o The city manages landfill disposal through its contract with Waste Management  of Washington for rail haul and disposal of all non‐recyclable waste (garbage).  The waste goes to their Columbia Ridge Landfill in Gilliam County, Oregon.      User Fees  o The City of Seattle charges user fees for the non‐recyclable waste (garbage)  removal, as well as a separate fee for food and yard waste removal.  Recycling  service is provided at no cost to Seattle residents.       Zero Waste Strategy  o The Zero Waste Strategy was unanimously adopted by the Seattle City Council  on July 16, 2007.  The passing of this policy has greatly improved the waste  management for the City of Seattle.  Several ordinances have been put into place  through the Zero Waste Strategy that have helped place Seattle well above a  majority of cities in the nation.       Plastic Bag Ban  o Seattle has passed a plastic bag ban that will go into effect on July 1, 2012. Once  in effect, retailers in Seattle will be prohibited from offering plastic carryout bags  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      59    to customers.  Paper bags will be provided to customers for a minimum of five  cents; however these paper bags must be made up of at least 40% of recycled  paper.  Low income customers who qualify for food assistance programs will  receive the paper bags at no charge.       Do Not Mail Registry  o The Seattle City Council passed the Do Not Mail registry resolution on January  25, 2010.  The ordinance minimizes the volume of unwanted direct mail  delivered to Washington residents by calling on the state to provide a Do Not  Mail registry.  Seattle Public Utilities has a Stop Phone Books initiative as well,  where residents can sign up to stop receiving the Yellow Pages.       Styro‐foam Regulations  o The Seattle City Council passed an ordinance prohibiting the use of Styrofoam  food service containers and requiring food service business to utilize recyclable  and compostable packaging.  The ordinance went into effect on July 1, 2010.   This program is expected to divert 6,000 tons of plastic and plastic‐tainted waste  from landfills every year (Siemens, 2011).       Emergency Management   o Seattle’s geography and built environment put it at risk for catastrophic events  such as earthquakes, pandemics, and terrorism. Two specific emergency  response plans are relevant to the city's solid waste system:   Disaster Debris Management Plan. The city's Disaster Debris  Management Plan sets guidelines for removing and processing debris  after a disaster that creates large volumes of waste.    Continuity of Operations Plan. SPU’s Continuity of Operations Plan  describes how critical functions, including solid waste, will be maintained  in case of a serious emergency. It also sets timeframes for restoring solid  waste services.     Although the above reduction efforts were put into place, the recent economic downturn  resulted in an unanticipated funding reduction for Seattle government, and the waste reduction  efforts were not immune.  The recession beginning in 2007 reduced Seattle Public Utilities  revenue, which resulted in deep cuts in the waste prevention budget. Most programs, except  recyclable and compostable food service packaging will be curtailed, possibly, for several years.  For example, Seattle Public Utilities put further study of problem products (toxic and hard‐to‐ recycle materials, or recyclables still unsupported by markets) on hold at the end of 2009  (Seattle Public Utilities, 2009).    Environmental Governance    Seattle ranked fourth in Environmental Governance in the Green City Index.  According  to the Siemen’s report, Seattle’s high score in environmental governance is reinforced by a  Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      60    strong green action plan.  The formation of environmental targets and regularly published  environmental reports strengthens its efforts in becoming greener.  The City provides the public  with environmental performance information on a project level, increasing transparency and  allowing the public to track performance for separate initiatives (Siemens, 2011).    Seattle’s commitment to a robust environmental governance program is reflected in the  multiple citywide initiatives the City operates.  Seattle adopted a Climate Action Plan (CAP) in  2005 with the stated goal of becoming a carbon neutral city by the year 2050.  The City  convened Technical Advisory Groups (TAGs) to recommend a suite of greenhouse gas reduction  strategies in the transportation, land use, building energy and waste sectors.  As part of the  CAP, the City has undertaken efforts across these four sectors.  The City’s efforts to reduce  greenhouse gas emissions include Seattle City Light becoming the first major utility in the  nation to achieve carbon neutrality, the completion of a high‐speed light rail linking downtown  Seattle to Sea‐Tac Airport, and the creation of more than 200 miles of bike lanes (Seattle  Climate Action Highlights, City of Seattle, 2010).  Seattle agencies also assisted residents in  saving energy by going door‐to‐door to provide energy‐efficient light bulbs and made it easier  for neighborhood businesses to make energy‐efficiency upgrades that cut costs and emissions  through administering improvement grants and education programs (Seattle Climate Action  Highlights, City of Seattle, 2010).    In addition to the Climate Action Plan, Seattle recently launched the Climate COOLective  program in 2010 that assists communities develop and implement a climate change  engagement program.  The goal of the Climate COOLective program is to leverage diverse  community‐based networks by giving them the tools, training, and funding needed to carry out  campaigns focused on carbon reduction strategies.  The 2010 – 2011 program participants  tackled issues ranging from implementing no‐idle zones at public schools to increasing public  transportation usage rates for AFL‐CIO union members.  This community‐based environmental  governance program increases community support and buy‐in by providing all the necessary  resources to develop a carbon emissions program while relinquishing much of the control to  the local non‐governmental agency (Seattle Climate COOLective Community Action Studio, City  of Seattle, 2011).    Funding for both CAP and the Climate COOLective program is derived from regular  program funding sources and are managed by the Office of Sustainability and Environment  (2011 Adopted & 2012 Endorsed Budget, City of Seattle, 2011).  The environmental governance  structure erected by the City does not rely upon user service charges, but does rely heavily  upon federal, state, and grants. In 2010, the Office of Sustainability and Environment received a  plurality of the all City grant awards, totaling $18.2 million.  These funds were not used to fund  the department, but rather the Office of Sustainability and Environment acted as a conduit for  grants to businesses, individuals, communities, and non‐profits acting in accordance with the  City’s many green initiatives (2011 Adopted & 2012 Endorsed Budget, City of Seattle, 2011).      Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      61    On October 3, 2011, the City Council unanimously passed a resolution adopting zero net  emissions by 2050 as the goal for the Climate Action Plan.      Resolution Number: 31312   Sector   2020 Targets   (% reduction compared to 2008)   2030 Targets   (% reduction compared to 2008)   Waste   ‐ Increase diversion rate to 69%   ‐ 50% reduction in methane  emissions commitment per ton of  waste disposed   ‐ Increase diversion rate to over  70%   ‐ 50% reduction in methane  emissions commitment per ton of  waste disposed                                                                   Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      62    Bibliography    Athens, L.  (2010). Building an Emerald City: A Guide to Creating Green Building Policies and  Programs. Washington D.C.: Island Press.    Best practice: PlaNYC: NYC’s long‐term sustainability plan, (2010, July 21).  New York City Global  Partners, Retrieved April 10, 2012, from  www.nyc.gov/globalpartners/innovationexchange    Bulkeley, D. H., & Betsill, D. M. (2003). Cities and Climate Change Urban sustainability and  global environmental governance. New York: Routledge.    Bragdon, D. (2011, October 26). Oversight hearing: Overview of waste to energy technologies.  Retrieved April 11, 2012, from  http://www.nyc.gov/html/planyc2030/downloads/pdf/dbragdon_waste_testimony_111 026.pdf    Brown, C., et al (2011). Developments in Sustainability and Implications for Columbus.  Unpublished capstone paper, Ohio State University, Columbus, OH.     City and County of Denver, Mayor's 20112 Budget. (2011). City Budget. Retrieved April 16,  2012, from City of Denver:  http://www.denvergov.org/Portals/9/documents/2012%20Adopted%20Budget/2012% 20BBOOK‐Final%20pdf%20online%20copy.pdf    City and County of Denver, Colorado, Capital Improvement Program Six‐Year Capital  Improvement Plan (2011‐2016).  Retrieved April 2012, from the City of Denver:  http://www.denvergov.org/Budget/CapitalImprovementsPlan/tabid/429240/Default.as px    City of New York. (2010). PlaNYC 2010 Progress Report. Retrieved April 10, 2012, from PlaNYC:  http://www.scribd.com/doc/52947595/PlaNYC‐Progress‐Report‐2010    City of New York. (2011). A greener, greater New York. Retrieved April 10, 2012, from PlaNYC:  http://nytelecom.vo.llnwd.net/o15/agencies/planyc2030/pdf/planyc_2011_solid_waste .pdf    City of New York. (2011, April). PlaNYC: A greener greater New York. Retrieved April 11, 2012,  from PlaNYC:  http://nytelecom.vo.llnwd.net/o15/agencies/planyc2030/pdf/planyc_2011_planyc_full_ report.pdf    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      63    City of New York. (2011). Water Supply. Retrieved April 9, 2012, from PlaNYC:  http://nytelecom.vo.llnwd.net/o15/agencies/planyc2030/pdf/planyc_2011_water_supp ly.pdf    City and County of San Francisco. (n.d.). Retrieved April 2012, from City and County of San  Francisco Office of the Mayor: http://www.sfmayor.org    City of Seattle Budget Office. (2011). City of Seattle, Washington 2011 Adopted & 2012  Endorsed Budget. Seattle: Author.    City of Seattle City Green Building. (2012, January 9). Green Building: Our Program. Retrieved  from http://www.seattle.gov/dpd/GreenBuilding/OurProgram/default.asp    City of Seattle Department of Planning & Development. (2011). Seattle Green Building  Incentives: Commercial Projects. Retrieved from  http://www.seattle.gov/dpd/cms/groups/pan/@pan/@sustainableblding/documents/w eb_informational/dpdp017693.pdf    City of Seattle Department of Planning & Development. (2011, November 21). Priority Green  Overview. Retrieved from  http://www.seattle.gov/DPD/Permits/GreenPermitting/Overview/default.asp    City of Seattle Department of Planning and Development. (2010). City Green Building Progress  Report 2008‐2009. Retrieved from  http://www.seattle.gov/dpd/cms/groups/pan/@pan/@sustainableblding/documents/w eb_informational/dpdd015730.pdf    City of Seattle Office of Sustainability & Environment. (2005, February). Sustainable Building  Cluster Study. Retrieved from  http://www.seattle.gov/economicdevelopment/files/sustainable_building_cluster_stud y_030105.pdf    City of Seattle Sustainable Building Program. (2005). Sustainable Building Program 5‐Year  Report 2000‐2005. Retrieved from http://www.ci.seattle.wa.us/dpd/static/5‐ year_report_LatestReleased_DPDP_009930.pdf    City Rating.Com (2011).  [Table illustrating demographic information regarding cities chosen  from a list.]  Retrieved from  http://www.cityrating.com/citystats.asp?city=New+York&state=NY    Colorado Municipal League. (n.d.). Colorado Laws Enacted Affecting Municipal Governments,  2010 Legislative Session. Retrieved April 12, 2012, from  http://www.cml.org/uploadedFiles/CML_Site_Map/_Global/Legislative/laws_2010.pdf    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      64    Denver Energy challenge for Residents. (2012, April 16). Retrieved from denvergov.org:  http://www.denvergov.org/es/DenverEnergyChallengeforResidents/tabid/442598/Defa ult.aspx    Denver Water. (2010). 2010 Comprehensive Annual Financial Report. Denver Water. Retrieved  April 12, 2012, from http://www.denverwater.org/docs/assets/6c28411a‐e112‐fbd9‐ e5a84d8d42b9a128/2010_annual_report.pdf    Denver Water. (2012). Supply and Planning. Retrieved April 12, 2012, from DenverWater.org:  http://www.denverwater.org/SupplyPlanning/WaterUse/DemandByCustomerType/    Denver Water. (n.d.). 2012 Residential Rebates. Retrieved April 12, 2012, from DenverWater:  http://www.denverwater.org/Conservation/Rebates/2012ResidentialRebates/    Florano, E. R. (2007, April 1). Environmental Governance. Retrieved April 12, 2012, from  http://ecogov.blogspot.com/2007/04/definition‐of‐environmental‐governance.html    Fortune Partners with the Great Place to Work Institute.  (2012).  [Table illustration of best  places to work.  Data is populated by list of cities.]  Retrieved from  http://money.cnn.com/magazines/fortune/best‐companies/2012/states/NY.html    Governor's Energy Office. (n.d.). 2010 Colorado Utilities Report. Retrieved April 16, 2012, from  RechargeColorado:  http://rechargecolorado.org/images/uploads/pdfs/2010_Colorado_Utilities_Report_7‐ 26‐10.pdf    Greenprint Denver, City and County of Denver. (n.d.). Energy. Retrieved April 16, 2012, from  Greenprint Denver: http://www.greenprintdenver.org/energy‐emissions/    Greenprint Denver, City and County of Denver. (2012). businesses. Retrieved April 12, 2012,  from Greenprint Denver: http://www.greenprintdenver.org/business/    Grygiel, C. (2010, April 20). Seattle gets $20 million in ‘green’ energy stimulus funds. The Seattle  Post‐Intelligencer. Retrieved from http://www.seattlepi.com/local/article/Seattle‐gets‐ 20‐million‐in‐green‐energy‐886926.php    Grygiel, C. (2010, November 9). McGinn: $40 mil to help make hospitals, buildings green. The  Seattle Post‐Intelligencer. Retrieved from  http://www.seattlepi.com/local/article/McGinn‐40‐mil‐to‐help‐make‐hospitals‐ buildings‐806718.php    Hancock, M. B. (2012, April). Denver Mayor. (R. Knight, Interviewer)    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      65    Heifer in Seattle. (2012). Retrieved May 2, 2012, from The Heifer International:  http://seattle.heiferblog.org/    Hess, D. (2005, July 7). Case Studies of the Greening of Electric Power: Seattle City Light and  Public Power. Retrieved from http://www.davidjhess.org/SeatCityLi.pdf    Hickenlooper, J. (2010, December 17). GreenPrint Denver Office and Sustainability Policy.  Retrieved April 12, 2012, from http://www.greenprintdenver.org/wp‐ content/uploads/2009/05/Executive‐Order‐123‐and‐Memorandums.pdf    Ho, A. (2011, Spring). PUAD 837 Lecture. University of Kansas, Edwards Campus.    Hughes, C. (2011, September 29). A critical look at PlaNYC, four years after its launch. Retrieved  April 15, 2012, from Architectural Record:  http://archrecord.construction.com/news/2011/09/planyc.asp    Jose, K. (2011, December 26). Bloomberg's PlaNYC head on the "challenge" of relying on state  and federal money, and the importance of the humble bench. Retrieved April 16, 2012,  from Capital New York:  http://www.capitalnewyork.com/article/null/2011/12/4750492/bloombergs‐planyc‐ head‐challenge‐relying‐state‐and‐federal‐money‐and‐im    Kats, G. H. (2003). Green Building Costs and Financial Benefits. Massachusetts Technology  Collaborative.    Liu, John C. (2011, June 30). City of New York, New York, Comprehensive Annual Financial  Report (CAFR).  Retrieved from  http://www.comptroller.nyc.gov/bureaus/acc/CAFR_Ins.shtm    McManuslab. (2012). Retrieved May 2, 2012, from Living in San Francisco:  http://www.google.com/imgres?imgurl=http://mcmanuslab.ucsf.edu/sites/mcmanuslab .ucsf.edu/files/imagepicker/m/mmcmanus/1stPlaceSanFranciscoCableCars.jpg&imgrefu rl=http://mcmanuslab.ucsf.edu/SF&usg=__a‐ aT9QE0KZwkbbaoUEsr6qCV5ww=&h=312&w=420&sz=57&hl=en&star    Mayor's Task Force. (2007). sfenvironment.org. Retrieved April 2012, from sfenvironment.org:  http://www.sfenvironment/our_programs/topic.htm    Merriam‐Webster, Incorporated. (2012). Dictionary and Thesaurus. Retrieved April 10, 2012,  from Merriam‐Webster Dictionary: http://www.merriam‐webster.com/dictionary    MetroDenver:Utilities. (2012). Retrieved April 16, 2012, from MetroDenver.org:  http://www.metrodenver.org/transportation‐infrastructure/utilities    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      66    Mission and Guiding Principles. (2012). Retrieved April 12, 2012, from GreenPrint Denver:  http://www.greenprintdenver.org/about/mission‐and‐guiding‐principles/    New York City. (2009). Retrieved May 2, 2012, from Concierge.com:  http://www.concierge.com/travelguide/newyorkcity/seeanddo/11218    New York City Global Partners. (2011, March 25). Best practice: Planting one million trees to  develop the urban forest. Retrieved April 10, 2012, from New York City Global Partners:  http://www.nyc.gov/html/unccp/gprb/downloads/pdf/NYC_Environment_MillionTrees. pdf    Planet Gap Year. (2011). Retrieved May 2, 2012, from http://www.planetgapyear.com/denver‐ colorado‐skyline‐google‐images‐0?size=_original    PlaNYC progress report 2010, Retrieved April 10, 2012, from  http://www.scribd.com/doc/52947595/PlaNYC‐Progress‐Report‐2010    Recology. (n.d.). Retrieved April 2012, from Recology Waste Zero: http://www.recologysf.com    Seattle Climate COOLective Action Studio. (2011). Approach, Successes, Lessons Learned  [PowerPoint slides]. Retrieved from http://www.stanford.edu/group/peec/cgi‐ bin/docs/events/2011/becc/presentations/3%20‐ %204A%20%20COOLective%20ACEEE%20BECC%20Presentation%20‐ %20Dune%20Ives.pdf    sfenvironment.org. (n.d.). Retrieved April 2012, from sfenvironment.org:  http://www.sfevironment.org    Siemens. (2011). Siemens Green City Index. Munich: Siemens AG Corporate Communications  and Government Affairs. Retrieved April 12, 2011, from  www.siemens.com/greencityindex    Solar Energy Facts. (2011, November). Retrieved April 12, 2012, from Solar Report :  http://solarreport.net/387/seattle%E2%80%99s‐progressive‐energy‐plan‐is‐it‐enough/    Strategic Plan 2010‐2012. (2011). Retrieved April 2012, from sfenvironment.org:  http://www.sfenvironment.org/our_policies/overview.html    Sullivan, D. (2011, July 27). Retrieved April 2012, from http://www.sfenvironment.org    SustainableBusiness.com. (2010, April 19). Case Study of PlaNYC. Retrieved April 10, 2012, from  SustainableBusiness.com:  http://www.sustainablebusiness.com/index.cfm/go/news.display/id/20153    Recommendations for Sustaining Sustainability Initiatives in City Government      67    Sustainability City. (n.d.). Retrieved April 2012, from Sustainability City:  http://www.sustainable‐city.org/Plan/Intro/intro.htm      Thiel, J. E., & Knapp, D. (2010, April). The process behind PlaNYC: How the City of New York  developed its long‐term sustainability plan. Retrieved April 10, 2012, from ICLEI ‐ Local  Governments for Sustainability USA:  http://nytelecom.vo.llnwd.net/o15/agencies/planyc2030/pdf/iclei_planyc_case_study_ 201004.pdf    Turetsky, D. (2011, November 10). Less trash, less of it recycled. Retrieved April 12, 2012, from  Independent Budget Office Web Blog: http://ibo.nyc.ny.us/cgi‐park/?p=394    Watts to Water. (n.d.). Retrieved April 12, 2012, from http://wattstowater.org    Wang, XiaoHu (2010).  Financial management in the public sector:   Tools, applications, and  cases (2nd ed.).  Armonk, NY:  M.E. Sharpe, Inc.    Weingarden, M. (2012, April). Director, Greenprint Denver. (R. Knight, Interviewer)    Xcel Energy. (n.d.). Retrieved April 16, 2012, from Xcel Energy:  http://www.xcelenergy.com/About_Us/Our_Company